조선 창업주 이성계와 셰익스피어 비극 ‘맥베스’의 주인공 맥베스는 공통점이 많다. 두 사람 다 성공한 군인이었고, 야심가였으며, 국가에 대한 적대적 인수·합병을 시도했다. 그런데 이성계는 성공했고 맥베스는 실패했다. 둘 사이엔 어떤 간극이 있었던 걸까. 이성계의 성공과 맥베스의 실패에서 우리가 찾아야 할 교훈은 뭘까.

맥베스: ‘마녀 예언’에 지나치게 의존하다 비극적 최후 맞아

우선 맥베스 얘기부터. 스코틀랜드 코도 영주가 노르웨이 국왕과 짜고 반란을 일으킨다. 이에 던컨 왕의 친척인 맥베스 장군은 뱅코 장군과 함께 반란을 제압한다. 돌아가는 길, 세 명의 마녀를 만난 맥베스는 자신이 코도 영주 자리를 얻고 스코틀랜드 왕이 되리란 예언을 듣는다. 마녀들은 “뱅코의 후손이 장차 왕이 될 것”이라고도 덧붙인다.

가슴이 벅차오른 맥베스는 부인에게 마녀의 예언 내용을 알려주고 왕의 암살을 모의한다. 한편, 던컨 왕은 맥베스를 코도 영주로 임명하고 반란 제압 공로를 치하하기 위해 맥베스의 성을 방문한다. 거사를 앞두고 주저하는 맥베스와 달리 부인은 결단을 재촉한다. 결국 맥베스는 두 보초에게 많은 술을 먹여 정신을 잃게 한 후 잠든 왕을 직접 죽인다.

이튿날 아침, 맥베스는 두 보초에게 국왕 살해 누명을 씌운다. 모든 일이 맥베스의 음모란 사실을 직감한 맬컴 왕자는 파이프 영주 맥더프와 함께 도망친다. 맥베스는 맬컴에게 ‘국왕 시해 주모자’의 죄상(罪狀)을 덮어씌운 후 왕좌에 오른다. 하지만 ‘장래 왕은 뱅코의 후손’이란 마녀의 마지막 예언이 떠올라 불안에 시달린다.

맥베스는 자객들을 고용해 뱅코를 죽이지만 그의 아들 플리언스를 죽이는 덴 실패한다. 초조해진 맥베스는 마녀들을 다시 찾아가 새로운 예언 세 가지(‘맥더프를 조심하라’ ‘여자의 자궁에서 태어난 자는 맥베스를 해치지 못한다’ ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직이지 않는 한 맥베스는 몰락하지 않는다’)를 듣는다. 새 예언을 들은 맥베스는 맥더프의 부인과 아들을 죽인다. 맬컴과 맥더프는 복수를 다짐하고, 영국 왕의 군대와 노섬벌랜드 영주 시워드의 도움을 받아 맥베스를 왕좌에서 몰아내는 전쟁을 일으킨다.

한편, 맥베스의 아내는 막상 왕비가 되자 죄책감과 불안감에 시달리다 스스로 목숨을 끊는다. 맥베스는 마녀의 예언을 믿고 자신을 이길 자는 더 이상 없다고 생각해 맞서 싸운다. 하지만 예언의 효력은 차례로 깨진다. 맥베스는 버남 숲의 나뭇가지로 위장한 병사들이 던시네인 언덕에 오른 걸 보고 ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직였다’고 여겨 낙담한다. 그런가 하면 적장(敵將) 맥더프는 자신이 어머니의 ‘자궁’이 아니라 ‘배’를 찢어 태어났다고 선언한다. 결국 맥베스는 맥더프에 의해 참수되고 맬컴이 왕좌에 오른다.

이성계: 불리한 출신 성분 극복하고 ‘500년 장수기업’ 일궈

고려 말의 무장(武將) 이성계도 맥베스와 마찬가지로 ‘도저히 억누를 수 없는 가슴속 야망’을 안고 있었다. 고려를 인수, 합병해 새로운 나라를 건국하려는 꿈이 그것이었다. 하지만 이성계의 조건은 맥베스에 비해 한참 처졌다. 무엇보다 그는 중앙 귀족 가문 출신이 아니라 100여 년간 원나라 지배 아래 있던 철령 이북 지방의 토호(土豪)였다.

공민왕은 원·명 교체기에 중국이 ‘힘의 공백’ 상태에 놓인 틈을 타 이 지역을 수복하려 했다. 드디어 고토(故土)를 되찾은 공민왕은 1361년 이성계 아버지 이자춘의 공을 높이 사 삭방도만호 겸 병마사로 임명했다. 이자춘은 동북 지방의 실력자로 떠올랐다.

아버지의 노력으로 고려 중앙 정계에 등장할 기회를 잡은 이성계는 타고난 무예와 용맹심으로 이내 두각을 나타냈다. 코도 영주의 반란이 맥베스에게 기회가 됐듯 당시 잇따른 외적의 침입은 청년 이성계에서 무장으로서의 본인 능력을 맘껏 발휘할 수 있는 절호의 기회였다.

고려 정권의 일원이 된 후 이성계의 활약상은 실로 화려했다. 1361년 박의(朴儀)의 반란을 진압했고, 개경을 침략한 홍건적을 물리치고 수도를 탈환했다. 이듬해엔 원나라의 침입을 물리쳤으며, 1364년엔 원나라의 사주를 받은 덕흥군과 최유의 군대를 격퇴시켰다. 또 동북 지방에서 여진족의 반란을 진압하고 삼남 지역에서 약탈을 일삼던 왜구를 황산에서 섬멸함으로써 ‘불패(不敗)무장’으로 전국적 명성을 얻게 된다.

이내 그의 주위엔 사람이 모이기 시작했다. 고려는 국운이 다해가고 있었고 새 세상에 희망을 품고 있던 신진사대부들은 대중적 인기와 실력, 자금력을 두루 갖춘 ‘절호의 대선 후보’를 얻게 됐다. 이후 이성계가 위화도회군을 일으켜 정권을 장악했을 때, 그의 쿠데타를 지지한 세력이 이 신진사대부들이다.

이성계는 1392년 왕위에 올라 개국했고 이듬해 나라 이름을 ‘조선’으로 바꿨다. 맥베스의 인수 합병은 비극으로 끝났지만 이성계는 적대적 인수·합병(쿠데타)을 통해 경영권(국가 권력)을 장악한 후, 뒤이어 새로운 기업(역성혁명)을 창조하고 그 소유권까지 손에 넣었다. 더구나 그 기업은 ‘500년 장수기업’이 됐다. 맥베스와 이성계, 비슷한 배경을 지닌 두 무장이 시도한 인수·합병의 결과는 왜 전혀 다르게 나타났을까.

이성계의 성공 요인 1_네트워킹: 연합과 제휴

왕의 사촌이자 귀족이었던 맥베스에 비해 출신 성분이 한참 처지는 이성계가 변방의 시골 무인에서 왕좌에까지 오를 수 있었던 비결은 조직적으로 기획된 ‘네트워킹(networking)’의 힘이다.

코도 영주의 반란을 진압한 맥베스처럼 이성계도 고려 말 수많은 외침(外侵)을 막아 공을 세웠지만 맥베스와 달리 중앙정부에 정치적 기반이 없었다. 그런데 때마침 신진사대부 세력 역시 개혁을 추진하기 위해 고려 보수파에 대항할 힘이 필요했고, 이들이 이성계를 주목했다.

실제로 사료에 따르면 정몽주가 동북면에 머물고 있던 이성계를 방문했고, 정도전 역시 수시로 이성계의 막사를 찾아왔다고 전해진다. 이성계는 이 두 사람을 통해 이색, 권근 등 신진사대부 핵심 세력과 네트워크를 형성해나갔다. 맥베스의 던컨 왕 암살이 ‘나홀로 쿠데타’였던 데 반해 이성계의 위화도회군은 연합과 제휴의 산물이었다.

신진사대부들은 고려의 옛 세력을 몰아내기 위해 이성계의 국민적 인기와 군사력을 십분 활용했다. 위화도회군은 최영 등 고려 조정 내부의 강한 반발에 직면했지만 사대부 세력의 적극적 지지로 무마됐다. 이성계는 인수·합병 대상(고려 조정)의 핵심에 접근하기 위해 자신의 인맥과 세력을 조직적으로 넓혀갔다.

반면, 맥베스의 인수·합병 과정은 결정적 결함을 안고 있었다. 천영준 연세대 기술경영연구센터 연구원은 “변화를 위한 전략엔 그것을 실행하고 유지할 만한 아키텍처(architecture, 조직적 힘)가 필요한데 맥베스에겐 그게 부족했다”고 지적한다. 그에 의하면 던컨왕을 암살한 후 맥베스가 가장 먼저 해야 할 일은 내부 지지 세력을 확보하는 것이었지만 권력을 독점하려는 욕심에 눈이 먼 그는 자신의 지지자 겸 2인자인 뱅코를 제거해버리는 실수를 저지른다. 마녀의 예언에 마음을 빼앗긴 것이다. 결국 맥베스가 합병한 정부는 그 구조가 부실할 수밖에 없었다. 반면, 잉글랜드로 도망간 맬컴 왕자는 맥더프·시워드 등과 네트워크를 형성해 강력한 반대 세력으로 성장하고 있었다. 맥베스의 인수·합병은 내부 세력과의 거래나 네트워킹 과정이 생략됐을 뿐 아니라 위험 감소 노력과 우호 지분 확보 전략 또한 찾아보기 어려웠다.

이성계의 성공 요인 2_학습: 불확실성의 최소화

맥베스 부부는 초조한 나머지 합병 이후 상황에 대한 학습을 게을리했다. 준비 부족 상태에서 급하게 왕권을 떠맡아 인수·합병의 정당성(legitimacy)을 스스로에게도 납득시키지 못한 채 큰 불확실성을 안고 경영을 맡아야 했다.

특히 맥베스 부인은 피인수 기업의 최고경영자만 제거하면 조직의 모든 구성원이 제 손안에 들어올 거라고 착각했다(“당신은 오늘 밤의 큰일을 제 수완에 맡기세요. 이 일로 우리는 모든 앞날에 종횡무진 절대 지배권을 갖게 될 겁니다”<맥베스 1막 5장>). 하지만 부부에게 정작 필요했던 건 성급한 거사 추진이 아니라 인수·합병 이후 상황에 대한 치밀한 분석과 학습이었다.

한편, 이성계는 고려 조정에 입성한 이후 장기간의 분석과 학습을 통해 사림파·훈구파·친원파 등의 정치 계보를 파악하고 그들의 ‘힘의 균형’을 적절히 활용할 수 있었다. 친원 세력인 이인임 등을 몰아낼 땐 훈구파 최영과 힘을 합쳤으며, 위화도회군 이후 정권 교체기엔 점진적 개혁파인 정몽주와 연합했다.

이성계의 학습조직은 고려왕조 세력의 근원과 취약점을 속속들이 알고 있었다. 정권 획득 후엔 전제개혁을 통해 사전(私田)을 폐지함으로써 고려 지배층의 경제 기반을 약화시키는 한편, 차기 정부의 조세 기반을 든든히 했다. 또 원·명 교체기의 국제 정세를 정확히 진단, 오판하지 않았다.

하지만 피인수 조직에 대한 학습이 결여된 맥베스는 안팎 정치에 모두 둔감했다. 정부 요인을 모아 연회를 베풀던 중 자신이 죽인 뱅코의 유령을 보고 발작을 일으키는 등 거듭된 이상 행동으로 구성원들의 신뢰를 잃었다. 잉글랜드 등 이웃 나라와의 외교 관계도 소홀히 해 적대자들이 외부 세력과 연합하게 하는 우를 범했다.

이성계의 성공 요인 3_조직의 창조적 변화 선도

맥베스 지지 집단은 그 기반이 취약했다. 그가 인수한 국가 역시 기존 던컨왕의 시스템을 답습, 재생산할 뿐이었다. 정권을 잡은 후 맥베스가 자신의 권력 기반을 굳히기 위해 행한 조치는 뱅코와 맥더프 가족을 살해한 게 고작이었다.

하지만 이성계는 위화도회군 이후 역성혁명 이전에 이미 전제 개혁을 실시해 조선 건국의 경제적 기틀을 마련했다. 조선 건국 후엔 새 왕조의 수도를 한양으로 옮기고 새 왕조의 경영 기조를 공표했다. 경국대전(經國大典)을 편찬해 법 제도를 마련했으며 경제문감(經濟文鑑)을 지어 관료제를 확립했다. 또한 사병 혁파를 통한 병권 집중, 병제 개혁 등 국방력 강화와 군사제도 정비에도 힘을 쏟았다.

‘주식회사 조선’의 최고경영자(CEO)는 조직 구성원을 ‘딴마음 품을 시간이 없을 정도의 미시적 불안정성’ 상태로 몰고 갔다. 이홍 광운대 경영학과 교수의 책 ‘자기창조조직’(삼성경제연구소)에도 등장하는 ‘미시적 불안정성’은 자기 창조 조직의 절대적 조건이다. 저자는 이 책에서 “미시적 수준에서 끊임없이 변화하는 능력이 발휘되면 조직 전체는 이를 토대로 환경 변화에 대응할 수 있고 거시적으로 안정성을 유지하게 된다”고 언급했다.

이성계는 고려라는 피인수 기업 구성원들이 기왕에 가졌던 ‘루틴(routine)’을 파괴하기 위해 전제 개혁과 수도 이전을 단행했다. 그의 조치는 고려왕조에서 배양된 ‘루틴의 수렴성’을 파괴함으로써 정신모형(mental model)을 바꾸려는 기획이었다. 이성계의 창조적 조직 변화 전략은 단기적으로는 인수·합병의 성공, 장기적으로는 조선 500년의 거시적 안정성으로 이어졌다.

가슴속에 품었던 큰 야망을 실행에 옮긴 두 경영자 맥베스와 이성계의 상반된 모습은 우리에게 값진 교훈을 던진다. 꿈은 누구나 꿀 수 있다. 하지만 궁극적 승리는 목표와 현실의 간극을 치밀하게 경영하는 이에게만 주어지는 것이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

거실에 앉아서도 세계 각국의 주요 스포츠를 모두 볼 수 있는 세상이 됐다. 나같은 축구 마니아에겐 엄청난 축복이다. 내 경우 특히 박력 넘치는 잉글랜드 프리미어리그(EPL)를 즐겨 본다.

‘승승장구’ EPL vs. ‘지지부진’ 본인방

독일 분데스리가나 스페인 프리메라리가와 비교했을 때 EPL엔 유독 외국인 선수가 많다. 지역(잉글랜드) 리그인데도 20개 팀이나 활동 중인 점, 심지어 세계 프로축구 리그에서도 1위 자리를 지키고 있다는(물론 최근엔 분데스리가에 다소 밀리는 감이 없지 않지만) 사실은 매우 흥미롭다. ‘비결이 뭘까?’ 10여 년 전 박지성 선수가 처음 EPL에 진출했을 당시 주말마다 그의 경기를 관람하며 생각했다. 의문은 2년쯤 후에야 비로소 풀렸다.

EPL의 성공 요인을 짚기 전 먼저 살펴볼 분야가 있다. 바로 일본 기단, 다시 말해 바둑계다. 1960년대와 1970년대 국내 젊은 바둑 지망생이 대거 일본 유학길에 나섰다. 당시만 해도 일본 바둑계가 전 세계를 호령하고 있었다. 하지만 오늘날 바둑계 풍경은 그때와 사뭇 다르다. 1990년대 이후 일본은 점차 힘을 잃어갔고 그 빈자리를 한국이 채웠다. 2000년대 들어선 한국과 중국이 경쟁 관계를 이어갔고, 최근 그 주도권은 막강한 인구를 앞세운 중국이 차지하고 있는 게 현실이다. 한때 바둑계를 주름잡았던 일본의 몰락은 어떻게 설명될 수 있을까?

기성·명인·본인방은 ‘일본 3대 기전’으로 꼽힌다. 그중 3위인 본인방은 우승 상금이 여느 세계 기전의 곱절에 이를 정도여서 순위는 낮지만 가히 최고 권위를 자랑한다. 하지만 본인방은 출전 자격을 ‘일본 기원 소속 기사’로 한정 짓고 있다. 그 결과, 본인방은 최고의 기력을 유지하기는커녕 일본 기단이 힘을 잃는 데 혁혁한(?) 공을 세웠다.

이제 다시 EPL 얘기다. EPL은 영국 홈네이션스(잉글랜드·스코틀랜드·웨일스·북아일랜드) 중 하나인 잉글랜드를 대표하는 지역 리그다. 잉글랜드 지역 인구는 5000만 명이 채 안 되지만 ‘축구 종가’답게 독일보다 더 많은 팀을 보유하고 있다. EPL이 최고의 경쟁력을 갖추게 된 배경엔 ‘적극적 시장 개방’이 있다. 실제로 EPL은 1개 팀당 뛸 수 있는 외국인 선수 숫자에 제한을 두지 않고 세계 최고 선수들이 몰려들 수 있도록 비즈니스 모델을 구축했다. 시대착오적인 ‘순혈주의’ 사고로 본인방을 지키려다 결국 변방으로 전락해버린 일본 기단과는 대조적이다.

“거지 같은 경쟁 이겨내야 거지꼴 면한다”

EPL과 본인방 사례에서 볼 수 있듯 개방하지 않고 ‘그들만의 리그’를 고집하는 조직은 서서히 힘을 잃어갈 수밖에 없다. 반면, 안팎으로 ‘새로운 피’를 끊임없이 수혈하는 조직은 그 세(勢)를 계속 유지, 발전시켜나갈 수 있다. 물론 개방은 필연적으로 경쟁을 불러일으킨다. 하지만 경쟁력은 바로 그 경쟁을 통해 자란다. 지속가능한 발전 역시 그 과정에서 이뤄질 수 있다. 인간은 본능적으로 경쟁 상황을 꺼린다. 하지만 다가오는 경쟁을 무조건 피하려 한다면 결국 경쟁자에게 늘 눌려 사는 처지에 머무르게 된다. 역사가, 시장이 그 사실을 입증하고 있다. 반면, 경쟁에 필연적으로 따르는 고생을 이겨낸다면 어느덧 한층 배가된 자신의 위력을 실감할 수 있다.

“경쟁은 거지 같지만 경쟁하지 않으면 거지처럼 살게 된다.” 예전에 한 선배에게 들은 후 크게 공감해 시장경제의 특징을 강의하며 종종 쓰는 말이다. 국내 시장에도 경쟁 상황을 저해하는 규제가 많다. 중소기업적합업종제, 대형마트 의무휴일제와 영업시간 제한, 휴대전화 보조금 제한, 도서정가제 등이 대표적 예다. 이 같은 규제는 소비자의 후생을 상당 부분 감소시킬 뿐 아니라 종국엔 해당 산업의 경쟁력을 급격히 약화시킨다. ‘경제적 약자를 보호한다’는 명분 아래 생겨난 인기 영합주의적 규제는 해당 중소 상인을 보호하지도, 해당 산업을 되살리지도 못한 채 크고 작은 부작용을 낳고 있다.

스마트폰이 처음 한국에 도입된 건 지난 2009년 11월이었다. 당시만 해도 국내 휴대전화 생산 업체들은 일명 ‘피처폰’ 분야에서 당대 1위 업체였던 노키아를 물리치기 위해 혈안이 돼 있었다. 그러다 쓰나미처럼 밀려온 아이폰에 압도돼 무력하게 굴복해야 했다. 하지만 5년여가 흐른 지금, 우리나라 기업은 세계 최고의 스마트폰과 TV를 생산하고 있을 뿐 아니라 각종 가전제품을 하나로 연결하는 사물인터넷(IoT) 기술 연구에 박차를 가하고 있다. 실제로 올 1월 초 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대 가전 전시회 ‘CES 2015’의 양대 화두는 사물인터넷, 그리고 스마트카였다. 새삼 이 같은 시장 변화를 부지런히 따라잡고 선도해온 국내 전자전기업계와 자동차업계, 그리고 전기차 개발을 주도하고 있는 화학업계의 노고가 대단하게 느껴진다.

“뭐든 해낼 수 있다”는 의지가 곧 경쟁력

오늘날 시장 상황은 결코 녹록지 않다. 언론에서 “중국의 추격이 무섭다는 건 알았지만 이렇게 빨리 따라올 줄은 몰랐다”고 고백하는 한국 기업 중역의 인터뷰를 접할 때마다 가슴을 쓸어내리곤 한다. 그러면서도 내심 ‘믿는 구석’이 있다. 치열한 경쟁의 파고를 넘어 새로운 세상을 열어갈 힘이 우리 내부에 있다고 확신하기 때문이다. 경쟁이 두려웠다면 1960년대 이후 50여 년간 우리가 이뤄낸 고속 성장은 실현 불가능했을 것이다. 100여 개 개발도상국이 한국을 ‘벤치마킹’하려는 덴 그럴 만한 이유가 있다. 어쩌면 그들이 우리에게 배우고 싶은 건 단순한 경제 성장이 아니라 “뭐든 해낼 수 있다”는 의지인지도 모른다.

개발도상국 학생들을 대상으로 특강을 진행할 때 종종 이렇게 말한다. “식민 생활 거치고 동족상잔의 전쟁을 치르며 ‘세계에서 가장 못 살았던 나라’였던 한국도 해냈습니다. 여러분 나라에서 못할 일이 뭐 있겠습니까?” 내 얘길 듣고 크게 동감하던 학생들의 눈망울을 아직 기억한다. 그들은 우리에게서 도전정신을 봤던 것이다. 도저히 해낼 것 같지 않았던 나라가 해낸 일을 본받고 싶은 것이다.

현대사회에선 기업의 경쟁력이 곧 국가의 경쟁력이다. 기업은 물론, 개인도 공정한 경쟁을 통해 경쟁력을 키워나가는 데 힘써야 한다. 경쟁은 결코 승자독식을 뒷받침하는 논리가 아니다. 오히려 우리 모두의 경쟁력을 함양시키는 메커니즘이다. 자기 자신을 위해, 혹은 본인이 몸담고 있는 조직을 위해 혁신하는 마음으로 도전을 거듭한다면 누구든 새로운 세상을 열어갈 수 있다.

경쟁 없는 시장의 최종 피해자는 ‘소비자’

정치권도 ‘경쟁이 경쟁력을 키운다’는 명제에 걸맞게 달라져야 한다. 더 이상 ‘경쟁은 낙오자를 양산하며 개방은 모두를 죽게 만든다’는 패러다임으로 국가의 미래를 어둡게 해선 안 된다. 기업 관련 법안을 상정하거나 처리할 때도 국내 기업이 치열한 내부 경쟁을 거쳐 진정한 글로벌 경쟁력을 갖추고 세계 시장으로 진출, 성장할 수 있도록 도와야 한다.

개방을 통한 경쟁이 가로막혔을 때 결국 손해를 보는 건 소비자다. 따라서 정치권은 결집된 이익 집단의 목소리에만 귀 기울여 경쟁 환경을 저해하는 규제 생성에 앞장설 게 아니라 ‘미래의 유권자’인 소비자를 인식, 그들의 실질적 요구를 찾아 충족시켜주는 법 제정에 힘써야 한다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

굴지의 국내 대기업 CEO와 저녁 식사를 하다가 이런 질문을 던진 적이 있다.

“왜 한국 기업들은 구글이나 애플처럼 스타트업(신생 벤처기업)을 인수해서 새로운 업종에 진출하지 않습니까?”

내심 미국과 한국 간 문화의 차이 같은 답변을 기대했지만 그의 대답은 뜻밖이었다. 법 때문이란 것이다. 미국엔 없는데 한국엔 있는 배임(背任)죄가 가장 큰 이유라고 했다. 그의 설명은 이랬다.

한국 기업이 스타트업 인수에 소극적인 이유

한국 기업이 구글처럼 기술과 노하우만 있는 신생 스타트업을 1억 달러쯤 주고 인수했다고 하자. 제일 걱정스러운 건 그렇게 인수한 사업이 실패했을 경우다. 주주나 시민단체가 경영자를 대상으로 배임죄라며 고소한다면 얼마든지 ‘임무를 위배해 주주에게 손해를 끼쳤다’고 유죄 판결을 받을 수 있다는 것이다. 배임죄에 대해 유죄 판결을 받으면 민사상 손해배상을 해야 할 가능성도 높아진다. 설령 재판 과정을 거쳐 무죄 판결을 받는다 해도 검찰에 불려다니기 시작하면서 사회적으로는 이미 매장돼버린다.

성공하면 회사의 공(功)이고 실패하면 경영자가 죄인이 돼 그 대가를 치러야 하니 누가 그처럼 위험한 일을 감행하겠는가. 그러다 보니 한국 기업들은 인수를 하더라도 이미 검증된 사업에 치우칠 수밖에 없다. 이때 검증된 기업이란 신생 스타트업과 달리 머지않아 쇠퇴할 기업이란 뜻이기도 한다.

어려움에 처한 계열사를 구제할 때도 배임죄는 걸림돌이다. 계열사 중 하나가 재정적 어려움에 놓여 다른 도움을 못 받으면 이 기업은 부도가 나게 돼 있다. 이런 일을 막으려고 다른 계열사를 통해 문제의 계열사를 도와주면 경영자는 그 순간부터 배임죄의 영역으로 들어선다.

계열사 지원이 성공해 그룹이 전체적으로 정상화될 경우 문제없이 넘어가는 게 일반적이지만 엄밀히 말하면 그때도 배임죄는 성립한다. 도움을 준 계열사 입장에선 손해를 봐가며 다른 계열사에 이익을 준 것이고, 그 결정을 내린 경영자는 배임죄를 저지른 것이다. 김승연 한화그룹 회장이 지난 몇 년간 지루한 재판을 받았던 것 역시 성공한 계열사 지원 과정에서의 배임죄 때문이었다.

만약 계열사 간 지원을 했는데도 결국 그룹 전체가 부도에 이르렀다면 경영자는 거의 확실하게 배임죄 유죄 판결을 받는다. 1998년 김선홍 기아자동차 회장 이후 부도가 난 재벌그룹 총수들은 대부분 이런 이유로 배임죄 유죄 판결을 받았다.

‘해야 할 일’과 ‘하지 말아야 할 일’의 기준

배임죄를 피하려면 문제의 계열사를 그냥 법정관리로 넘겨야 한다. 그렇게 하면 최소한 법적으로는 배임죄에서 벗어날 수 있을 것이다. 하지만 스스로 부도를 인정하는 꼴이 돼 그룹 전체가 위험해질 수 있다. 당신이 책임 있는 경영자라면 어떤 선택을 내리겠는가.

성패 여부를 떠나 타인이 납득하기 어려운 결정도 배임죄로 형사처벌 받을 가능성이 있다. 최근 정몽구 현대자동차 회장이 주주들에게 고소당한 건 서울 한전사옥(강남구 삼성동) 부지 가격 때문이었다. 부지를 지나치게 고가에 매입해 회사에 손해를 끼쳤다는 것이다. 대부분 사람들의 눈엔 그렇게 보이지만 정몽구 회장 본인은 ‘어떤 일이 있어도 해당 부지를 확보하겠다’는 각오로 높은 가격을 써낸 것일 수 있다. 그런데도 다른 주주들이 납득할 수 없다는 이유로 검찰에 불려가 배임죄 조사를 받아야 할 것이다.

정몽구 회장이 비싸게 사서 문제라면 이석채 전 KT 회장은 회사 재산을 싸게 판 사실이 문제가 됐었다. KT 직원들이 회사 소유 건물을 저가 매각했다며 이 전 회장을 고소한 것이다. 검찰 조사 과정에서 이 부분은 무혐의로 처리됐지만 다른 유사 사례도 ‘혐의 없음’으로 결론 날지 여부는 확신하기 어렵다. 배임죄의 판단 기준이 모호하기 때문이다.

‘해야 할 일을 안 했거나 해선 안 될 일을 했다면’ 임무(任)를 위배(背)한 게 돼 배임죄의 적용을 받는다. 문제는 뭐가 해야 할 일인지, 하지 말아야 할 일인지 가르는 기준이 모호하다는 사실이다. 정상적 경영 행위를 해도 배임죄로 처벌받을 수가 있다.

정직한 경영 판단 평가는 민사재판으로 충분

우리나라 배임죄는 근본적 수술이 필요한 법 조항이다. 물론 회사 돈을 떼먹거나 거짓말을 해 주주나 다른 이해관계자들에게 손해를 끼쳤다면 형사처벌로 다스려야 마땅하다. 하지만 정직한 경영 판단마저 “상식에 어긋난다”거나 “실패로 끝났다”고 해 형사처벌하는 건 지나치다.

대부분의 나라엔 ‘배임죄’란 죄목 자체가 없다. 배임죄목이 있는 국가는 한국과 일본, 독일 등 3개국뿐이다. 그나마 일본과 독일은 우리나라와 달리 경영 행위에 대해선 배임죄가 자주 적용되지 않는다.

배임죄가 없는 나라에서 경영자의 정직한 업무상 결정은 연봉 수준이나 연임 여부에 영향을 줄 뿐 법적 분쟁의 대상이 되진 않는 게 일반적이다. 설사 법정으로 간다 해도 민사 재판의 대상이 될 뿐이다. 형사처벌의 적용을 받는 건 의도적 사기나 횡령 등 사익추구 행위로 국한된다.

난 평소 “배임죄란 죄목은 없어져야 한다”고 주장해 왔다. 그런 주장을 할 때마다 주변에선 거센 반론이 쏟아진다. “배임죄마저 없다면 경영자의 부도덕한 행위를 뭐로 막느냐”는 논리다.

하지만 그런 걱정은 안 해도 된다. 회삿돈을 떼먹거나 거짓말을 하는 등의 부도덕한 행동은 배임죄가 없는 여느 나라들에서처럼 사기와 횡령 등의 죄로 다스려질 것이다. 달라지는 건 정직한 실패와 계열사 지원, 자산의 매입 매각 가격과 관련된 경영상의 결정 같은 것들이 더 이상 형사재판 대상이 안 된다는 것이다. 그렇게 돼야 마땅하다는 게 내 생각이다. 정직한 경영 판단의 옳고 그름은 주주총회나 주식 시장의 평가에 맡기는 게 맞는다. 꼭 법정에서 따져야겠다면 형사재판이 아니라 민사재판으로 다루는 게 우리 헌법의 정신인 ‘과잉금지의 원칙’에도 부합한다.

한국 기업의 경영 환경은 이미 글로벌화돼 있다. 상품의 생산과 판매도 이미 세계 시장을 무대로 이뤄진다. 이제 한국 기업과 경영자가 지켜야 하는 법도 글로벌 수준에 맞출 필요가 있다. 이를 위한 입법자들의 조속한 결단을 촉구한다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.