지난달 25일 오후 5시, 드디어 삼성직무적성검사(SSAT) 합격자가 발표됐습니다. 올 상반기 SSAT 응시자는 역대 최대 수준인 10만여 명, 합격자는 7000명 선인 것으로 알려졌는데요. 이 글을 읽고 계신 분 중 일부도 합격 통보를 받고 설레는 맘으로 다음 전형을 준비하시겠네요. 이 자리를 빌어 축하 인사 전합니다.

9만5794명. 금융감독원이 밝힌 2013년 말 기준 삼성전자 국내 임직원 수입니다. 해외 임직원까지 합하면 그 숫자는 20만을 훌쩍 넘기죠. 흔히들 생각합니다. ‘이렇게 덩치 큰 기업은 의사 결정 한 번 하기도 정말 어렵겠다!’ ‘몸집이 저렇게 무거운데 하루가 다르게 바뀌는 글로벌 경영 환경에 제대로 대응할 수나 있겠어?’ 오늘은 이런 의문에 대해 제 나름의 답변을 정리해보려 합니다.

여러분, 축구 좋아하세요? 전 자타공인 FC 바르셀로나의 팬인데요. FC 바르셀로나는 축구 마니아라면 누구나 고개를 끄덕일 수밖에 없는 명문 구단이죠. 챔피언스리그 4회, 위너스컵 4회, 슈퍼컵 4회, 프리메라리가 22회…. 굵직굵직한 대회 우승 경력만 따져도 숨이 찰 정도로 세계 축구의 역사를 갈아 치우고 있는 팀이니까요. 그런데 FC 바르셀로나의 경쟁력은 어디서 오는 걸까요? 전 감히 그 비결을 ‘안정’과 ‘역동’의 2개 키워드에서 찾고 싶습니다.

우선 ‘안정’부터 얘기해볼까요? FC 바르셀로나엔 리오넬 메시(28), 사비 에르난데스(35), 안드레스 이니에스타(31) 등 유소년팀 시절부터 10년 이상 발을 맞춰 온 선수가 여럿 포진해 있습니다. 최근 힘이 좀 빠지긴 했지만 짧고 강력한 패스를 바탕으로 경기 내내 높은 점유율을 유지하는 일명 ‘티키타카(Tiki-Taka, 탁구공이 쉴 새 없이 오가는 모양을 뜻하는 스페인어)’ 전술은 여전히 FC 바르셀로나 특유의 탄탄한 경기 운영을 뒷받침하는 ‘근거 있는 자신감’이죠.

하지만 FC 바르셀로나의 경기 운영 전략은 그저 ‘안정적이다’란 말로 정리하기엔 부족합니다. 화려한 협업 플레이와 공간 활용, 상대 팀의 유형별 포메이션에 절묘하게 맞서는 포지셔닝 등은 ‘FC 바르셀로나 축구 전술 세트'(전 2권, 아타나시오스 테르지스 저, 보누스)란 단행본을 탄생시킬 정도로 다채롭고 역동적이니까요. 결국 오늘날의 FC 바르셀로나를 있게 한 원동력은 안정성과 역동성 등 정 반대 기질을 자유자재로 구사하는 유연함이라고 할 수 있습니다.

FC 바르셀로나의 성공 요인은 비단 스포츠 분야에만 적용되지 않습니다. 사실 기업이야말로 때론 안정적으로, 때론 역동적으로 시시각각 변화하는 경영 환경에 대응해야 살아 남을 수 있는 조직이니까요. 삼성전자의 고민 역시 바로 그 지점에서 출발하고요. 자, 그럼 이제 안정과 역동 두 마리의 토끼를 잡기 위한 삼성전자의 노력을 알아볼 차례입니다.

연재를 시작하며 처음 말씀 드렸던 ‘인사(人事)가 만사(萬事)’란 메시지, 여러분도 기억하실 겁니다. 삼성전자는 ‘평생 직장’ 개념이 희미해지고 노동시장의 유연성이 확대되는 현대사회에서 우수 인력을 적극 유치, 관리하기 위해 다양한 인사제도를 운영 중인데요. 삼성전자 인사제도의 가장 큰 특징이 바로 ‘역동성’입니다. 그 형태는 종종 ‘수시 조직 개편과 인사’로 구체화되죠. 이 같은 방식은 무한경쟁 시대에 자칫 정체되기 쉬운 조직에 지속적 자극을 줘 불확실한 경영 환경에 발 빠르게 대처할 수 있도록 돕습니다. 인력의 적재적소 활용과 동기 부여 차원에서도 효과적이고요.

하지만 그게 전부는 아닙니다. 실제로 ‘변화’와 ‘역동성’만 강조하는 기업의 구성원은 쉬이 피로감을 느낍니다. 그런 의미에서 임직원의 심리적, 정서적 안정감이야말로 어떤 위기 상황에서도 기업이 흔들리지 않도록 돕는 핵심 요인입니다. 삼성전자가 △사내 온라인 커뮤니케이션 채널 ‘삼성전자 라이브(LiVE)’에 ‘이슈토론방’이란 명칭의 자유게시판을 개설하고 △건강검진 지원과 라이프코칭 사무국 운영 등을 통해 임직원의 심신 건강을 챙기며 △임직원의 은퇴 후 인생설계를 돕는 경력컨설팅센터를 만든 것도 모두 안정적 조직 운영의 중요성을 절감한 데 따른 조치입니다.

‘天地寂然不動(천지적연부동) 而氣機無息少停(이기기무식소정)’. 중국 명대(明代) 어록집 ‘채근담’에 나오는 말입니다. ‘천지는 적연히 움직이지 않지만 그 활동은 잠시도 쉬는 법이 없다’는 뜻이죠. 겉보기엔 큰 변화가 없는 듯하지만 실은 엄청난 에너지를 품고 만물의 조화를 이끄는 자연. 앞으로의 기업도 ‘롱런’하려면 그 생명력을 닮아야 하지 않을까요? 그러려면 ‘역동적 인사 운영’과 ‘안정적 조직 관리’ 두 요소가 자전거의 두 바퀴처럼 동일한 무게중심으로 기업을 지탱해 나가야 할 겁니다. 삼성전자의 인사 운영 역시 그 원칙에 바탕을 두고 있고요.

FC 바르셀로나에서부터 채근담까지… 오늘은 동서고금을 오가는 주제로 꽤 많은 얘길 들려 드렸네요. 삼성전자의 채용 문화를 이해하는 데 조금이나마 도움이 됐길 바랍니다. 그럼 전 다음 주에 다시 찾아 오겠습니다. 이만 총총.

 
※이 글은 ‘Hybrid Samsung-혁신이 묻고 인사가 답하다'(삼성전자)의 내용 중 일부를 발췌, 재구성한 것입니다.

※글 속 화자인 ‘매니저S’는 가상의 인물입니다.
 

‘마하경영’. 지난 17일 이건희 삼성그룹 회장님이 귀국하신 이후 한동안 주요 인터넷 포털 인기 검색어 목록에 오르내린 용어입니다. 마하(Mach)경영은 삼성그룹을 대표하는 경영 철학 중 하나인데요. 기업의 발전 방향을 비행기 운전에 빗대어 설명한 이론이죠. 주요 논리 구조는 다음과 같습니다.

비행기가 음속(1마하·초속 340m)을 돌파해 날아가려면 엔진 출력뿐 아니라 설계와 부품, 소재 등 모든 구성 요소가 달라져야 합니다. 그저 핵심 부품 하나 교체하는 것에 그치지 않고 기기 자체의 체질을 바꿔야 ‘비행 속도 업그레이드’란 소기의 목적을 달성할 수 있다는 뜻입니다.

마하경영에 따르면 기업 경영에도 마찬가지 논리가 적용됩니다. 즉 “몇몇 임직원의 노력이나 특정 사업부의 실적 호전 등 일부 요인만으로 해당 기업의 비약적 성장을 기대하긴 어렵다”는 얘깁니다. 그걸 가능케 하는 전제조건은 ‘(기업을 둘러싼)모든 인적·물적 자원의 체질 개선’일 텐데요.

사실 듣고 보면 누구나 고개 끄덕일 만한 논리죠. 하지만 “그런데 어떻게…?”란 질문 앞에서 선뜻 정답을 내놓기란 쉽지 않습니다. 적게는 수십 명, 많게는 수십만 명에 이르는 조직의 정체성을 훼손하지 않으면서 체질을 바꾼다는 게 결코 생각만큼 쉽지 않기 때문입니다. 그런 의미에서 오늘은 마하경영을 실천하기 위한 삼성전자의 노력, 일명 ‘워크스마트(Work Smart)’ 문화를 소개할까 합니다.

워크스마트를 삼성전자식(式) 용어로 번역하면 ‘열심히, 그리고 똑똑하게 일하기’ 정도가 될 겁니다. 좀 더 구체적으로는 ‘성과관리 중심으로의 업무 방식 전환과 그에 따른 제도·의식·문화 개선 노력’으로 정의할 수 있겠는데요.

삼성전자가 추구해 온 워크스마트 캠페인은 크게 두 가지 목표를 지닙니다. ‘불필요한 업무를 제거하고 낭비를 줄여 일의 효율을 높이는 것’이 하나, ‘업무 효율 개선의 결과로 생긴 창조 여력을 활용해 높은 성과를 달성하는 것’이 다른 하나입니다.

이를 위해 삼성전자는 몇 해 전부터 △임직원 개개인이 출퇴근 시간을 본인 상황에 맞춰 조정할 수 있는 자율출근제 채택 △획일적 근무 공간을 탈피해 본인에게 가장 효과적인 업무 몰입 환경을 선택할 수 있게 한 원격(혹은 재택)근무제 적용 △굳이 특정 시각에 사무실에 남아 있지 않아도 스마트폰으로 이메일 확인이나 결재 등 기본 업무가 가능한 ‘모바일 오피스’ 체계 구축 등 다방면에서 노력을 기울이고 있습니다.

지난 2011년엔 ‘잘나가는 부서의 8가지 비밀’이란 제목의 워크스마트 우수 실천 사례를 정리, 배포하기도 했습니다. ‘참된 변화를 이루려면 회사 차원의 거창한 제도 도입 못지않게 전 임직원의 사소한 습관 개선이 중요하다’는 판단에 따른 조치였습니다. 전 개인적으로 ‘눈 뜨면 달려가고 싶은 사무실’ 대목이 특히 와 닿았는데요. 여러분은 어느 항목이 가장 인상적인가요?

물론 스마트워크를 향한 삼성전자의 노력은 미완성 단계입니다. 일부 성과를 보이는 분야도 있지만 모든 임직원이 피부로 느낄 만큼 업무를 ‘스마트’하게 해내고 있다 자신하기엔 아직 이른 게 사실이죠. 하지만 이것 하나는 분명히 말씀 드리고 싶습니다. 스마트워크 환경 구축을 향한 삼성전자의 노력은 앞으로도 죽 이어질 예정이라고요.

이 글을 읽는 여러분 중 일부가 삼성전자 식구로 합류할 가까운 미래엔 그 노력이 하나 둘 또 다른 성과로 나타나겠죠? 그 즈음이면 전 ‘눈 뜨면 달려가고 싶은’ 일터가 돼 있을 삼성전자에서 기쁜 마음으로 여러분을 기다리고 있을 겁니다.

오늘 얘긴 여기까집니다. 다음 주엔 더 유익한 주제로 찾아올게요. 그럼 이만 총총.

 
※이 글은 ‘Hybrid Samsung-혁신이 묻고 인사가 답하다'(삼성전자)의 내용 중 일부를 발췌, 재구성한 것입니다.

※글 속 화자인 ‘매니저S’는 가상의 인물입니다.
 

이번 주 내내 국내 주요 미디어는 지난 4월 13일 치러진 삼성 신입사원 공채 직무적성검사(SSAT) 뒷얘기 관련 보도를 앞다퉈 쏟아 냈습니다. 그 중에서도 가장 화제가 됐던 건 일명 ‘슈퍼히어로 문항'(“토르, 슈퍼맨, 울버린, 아이언맨 중 성격이 다른 슈퍼히어로는 누구인가?”)이었는데요. 시험장에서 직접 이 문제를 맞닥뜨린 분, 혹은 언론을 통해 해당 문제를 접한 분의 소감이 어떠셨는지 저도 무척 궁금합니다.

지난주 제가 이 공간에서 삼성전자의 인재 중심 경영 방침에 대해 말씀드렸던 것, 기억하세요? 사실 삼성전자 인재 중심 경영엔 비밀 한 가지가 숨어 있습니다. ‘다양성과 일체감의 공존’이 바로 그것인데요. 다양성과 일체감이 어떻게 공존할 수 있느냐고요?

하나의 기업이 크고 작은 위기 상황에서도 흔들리지 않고 지속적으로 성장해 나가려면 강력한 리더십과 신속한 의사결정, 그리고 비전과 목표 공유 등을 통해 조직의 일체감을 유지하는 일이 무엇보다 중요합니다.

문제는 오늘날이 ‘다양성의 시대’란 사실이죠. 더욱이 삼성전자처럼 임직원이 수십만 명에 이르는 글로벌 기업은 필연적으로 각기 다른 성장 배경과 사고방식을 지닌 이들의 집합체일 수밖에 없습니다. 이런 상황에서 조직이 구성원 개개인의 창의성을 높이고 역량을 극대화하려면 어떻게 해야 할까요?

우선 소수의 의견과 개성을 인정하는 문화가 조직 내에 자리 잡아야 할 겁니다. 그에 더해 다양한 아이디어가 장애물 없이 꽃피어야 하겠고요. 건전한 비판이나 창의적 생각이 사장(死藏)되지 않는 선에서 일체감을 유지하는 일, 아울러 공통의 가치가 희미해지거나 조직력과 실행력이 약해지지 않는 전제에서 다양성을 추구하는 일, 이게 바로 삼성전자 인재 중심 경영의 핵심 과제입니다. 슈퍼히어로 문항의 출제 배경도 이런 맥락에서 바라보면 이해의 폭이 조금이나마 넓어지지 않을까, 짐작해봅니다.

여러분, 비빔밥 좋아하세요? 비빔밥은 비단 ‘대한민국 대표 음식’이라는 타이틀이 아니어도 충분히 매력적인 메뉴입니다. ‘다양성’ 측면에서 볼 때 특히 그렇죠. 비빔밥에 들어가는 재료는 아무리 많아도 각각의 고유 맛을 잃지 않습니다. 그러면서도 모든 재료가 한데 섞여 새로운 차원의 맛을 만들어 내죠.

오늘날 기업도 비빔밥 같아야 한다는 게 삼성전자의 생각입니다. 다양한 재료를 필요로 하지만 결국 어엿한 ‘일품요리’로 완성되는 비빔밥처럼 기업 역시 다양한 사고와 생각을 가진 개개인이 어우러져 비빔밥같은 완성도로 지역사회와 국가, 더 나아가 세계 각국의 찬사를 받아야 하는 거죠.

‘비빔밥 조직(혹은 사회)’에 대한 갈증은 세계 어느 나라든 동일합니다. 한때 ‘용광로(Melting Pot)’로 불릴 만큼 구성원의 다양성이 강조됐던 미국만 해도 최근 ‘보이지 않는 차별’까지 걷어 낸 ‘샐러드볼(Salad bowl)’에 비견되며 흑인 대통령, 여성 국무장관 등 화제의 인물을 연일 배출하고 있으니까요.

‘비빔밥 기업’ ‘샐러드볼 기업’을 지향하기 위한 삼성전자의 노력은 여러분이 미처 생각지 못한 부분까지 포함해 꽤 광범위하게 진행되고 있습니다. 언제 기회가 되면 이 주제에 관해서도 자세히 말씀 드릴까 해요.

‘다음 번엔 또 어떤 얘깃거리를 들고 이 공간을 찾을까?’ 이 글을 마무리 짓는 지금부터 고민이 밀려오네요. 아, 물론 ‘행복한 고민’이니 걱정하실 건 없습니다. 그럼 다음 주에 다시 연락 드릴 때까지 이만 총총.

※이 글은 ‘Hybrid Samsung-혁신이 묻고 인사가 답하다'(삼성전자)의 내용 중 일부를 발췌, 재구성한 것입니다.

※글 속 화자인 ‘매니저S’는 가상의 인물입니다.

대한민국 취업 준비생 여러분, 안녕하세요.
삼성전자에서 신입사원 채용 업무를 담당하고 있는 매니저S입니다.
이렇게 온라인상으로나마 여러분과 인사 나눌 수 있게 돼 무척 반갑습니다.

이 공간은 삼성전자 입사를 희망하는 젊은이에게 조금이나마 도움을 드리고 삼성전자가 알리고자 하는 정보를 친근하게 전달하기 위해 마련됐습니다.
회사를 대표해 ‘중책’을 맡고 보니 어깨가 무겁지만 한편으로는 기대도 큽니다.
앞으로 여러분이 관심 가질 만한 정보를 열심히 모아 최선을 다해 알려 드릴게요.

여러분, 삼성전자 임직원이 매일 사용하는 업무 수첩의 첫 장엔 무슨 말이 적혀 있을까요? 바로 ‘삼성 경영이념(Samsung Philosophy)’입니다.

삼성그룹이 창업 이래 오늘날까지 유지해 오고 있는 기업 경영과 인사 운영 전반의 철학이죠. 자, 그럼 여기서 퀴즈 하나! 아래 문장의 빈칸에 들어갈 단어는 뭘까요?

네, 정답은 ‘인재’입니다.
삼성 경영이념의 첫머리를 장식하는 이 단어는 최근 그 가치가 날로 증대되고 있습니다. 디자인, 창조적 아이디어 등 기업의 성패를 좌우하는 기술 역량이 갈수록 ‘사람’을 향하는 추세니까요.

흔히 ‘인사(人事)가 만사(萬事)’라고들 합니다.
무슨 일이든 결정적 역할은 결국 사람의 몫이란 뜻일 텐데요.
이 말을 가장 먼저 쓴 사람은 조선 제22대 왕 정조(正祖, 1752~1800)였습니다.

정조는 당쟁으로 얼룩진 당대 정국을 바로잡기 위해
인재를 등용할 때 출신을 따지지 않는 일명 ‘탕평책’을 도입했는데요.
당시 정쟁 상대였던 남인 출신 채제공(蔡濟恭, 1720~1799)도
오로지 능력만 보고 국정 2인자인 영의정 자리에 앉혔다고 전해집니다.
정조의 이 같은 인재상은 그의 어록인 ‘일득록(日得錄)’에도 잘 나타나 있습니다.

300여 년의 세월을 거슬러 통용되는 법칙엔 그럴 만한 이유가 있을 겁니다.
18세기 조선 왕조를 유능한 인재로 채우고자 애썼던 정조처럼
21세기 초일류 글로벌 기업을 지향하는 삼성전자 역시
국내외 곳곳에 숨어 있는 인재를 발굴하기 위해 지금 이 시각에도 분주히 뛰고 있습니다.그러니 여러분은 마음 놓고 각자의 역량 계발에만 최선을 다해주시면 됩니다.
여러분의 재능을 발견하고 발탁하는 일은 저희에게 맡겨 주시고요.

오늘은 첫날인 만큼 인재의 중요성으로 출발해 봤는데 어떠셨나요.
전 앞으로 매주 금요일 이 공간에 미리 도착해 여러분을 기다리고 있겠습니다.
다음 회엔 좀 더 매력적인 주제를 갖고 올 테니 기대해주세요.

그럼 이만 총총.

※이 글은 ‘Hybrid Samsung-혁신이 묻고 인사가 답하다'(삼성전자)의 내용 중 일부를 발췌, 재구성한 것입니다.

※글 속 화자인 ‘매니저S’는 가상의 인물입니다.