조선 창업주 이성계와 셰익스피어 비극 ‘맥베스’의 주인공 맥베스는 공통점이 많다. 두 사람 다 성공한 군인이었고, 야심가였으며, 국가에 대한 적대적 인수·합병을 시도했다. 그런데 이성계는 성공했고 맥베스는 실패했다. 둘 사이엔 어떤 간극이 있었던 걸까. 이성계의 성공과 맥베스의 실패에서 우리가 찾아야 할 교훈은 뭘까.

맥베스: ‘마녀 예언’에 지나치게 의존하다 비극적 최후 맞아

우선 맥베스 얘기부터. 스코틀랜드 코도 영주가 노르웨이 국왕과 짜고 반란을 일으킨다. 이에 던컨 왕의 친척인 맥베스 장군은 뱅코 장군과 함께 반란을 제압한다. 돌아가는 길, 세 명의 마녀를 만난 맥베스는 자신이 코도 영주 자리를 얻고 스코틀랜드 왕이 되리란 예언을 듣는다. 마녀들은 “뱅코의 후손이 장차 왕이 될 것”이라고도 덧붙인다.

가슴이 벅차오른 맥베스는 부인에게 마녀의 예언 내용을 알려주고 왕의 암살을 모의한다. 한편, 던컨 왕은 맥베스를 코도 영주로 임명하고 반란 제압 공로를 치하하기 위해 맥베스의 성을 방문한다. 거사를 앞두고 주저하는 맥베스와 달리 부인은 결단을 재촉한다. 결국 맥베스는 두 보초에게 많은 술을 먹여 정신을 잃게 한 후 잠든 왕을 직접 죽인다.

이튿날 아침, 맥베스는 두 보초에게 국왕 살해 누명을 씌운다. 모든 일이 맥베스의 음모란 사실을 직감한 맬컴 왕자는 파이프 영주 맥더프와 함께 도망친다. 맥베스는 맬컴에게 ‘국왕 시해 주모자’의 죄상(罪狀)을 덮어씌운 후 왕좌에 오른다. 하지만 ‘장래 왕은 뱅코의 후손’이란 마녀의 마지막 예언이 떠올라 불안에 시달린다.

맥베스는 자객들을 고용해 뱅코를 죽이지만 그의 아들 플리언스를 죽이는 덴 실패한다. 초조해진 맥베스는 마녀들을 다시 찾아가 새로운 예언 세 가지(‘맥더프를 조심하라’ ‘여자의 자궁에서 태어난 자는 맥베스를 해치지 못한다’ ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직이지 않는 한 맥베스는 몰락하지 않는다’)를 듣는다. 새 예언을 들은 맥베스는 맥더프의 부인과 아들을 죽인다. 맬컴과 맥더프는 복수를 다짐하고, 영국 왕의 군대와 노섬벌랜드 영주 시워드의 도움을 받아 맥베스를 왕좌에서 몰아내는 전쟁을 일으킨다.

한편, 맥베스의 아내는 막상 왕비가 되자 죄책감과 불안감에 시달리다 스스로 목숨을 끊는다. 맥베스는 마녀의 예언을 믿고 자신을 이길 자는 더 이상 없다고 생각해 맞서 싸운다. 하지만 예언의 효력은 차례로 깨진다. 맥베스는 버남 숲의 나뭇가지로 위장한 병사들이 던시네인 언덕에 오른 걸 보고 ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직였다’고 여겨 낙담한다. 그런가 하면 적장(敵將) 맥더프는 자신이 어머니의 ‘자궁’이 아니라 ‘배’를 찢어 태어났다고 선언한다. 결국 맥베스는 맥더프에 의해 참수되고 맬컴이 왕좌에 오른다.

이성계: 불리한 출신 성분 극복하고 ‘500년 장수기업’ 일궈

고려 말의 무장(武將) 이성계도 맥베스와 마찬가지로 ‘도저히 억누를 수 없는 가슴속 야망’을 안고 있었다. 고려를 인수, 합병해 새로운 나라를 건국하려는 꿈이 그것이었다. 하지만 이성계의 조건은 맥베스에 비해 한참 처졌다. 무엇보다 그는 중앙 귀족 가문 출신이 아니라 100여 년간 원나라 지배 아래 있던 철령 이북 지방의 토호(土豪)였다.

공민왕은 원·명 교체기에 중국이 ‘힘의 공백’ 상태에 놓인 틈을 타 이 지역을 수복하려 했다. 드디어 고토(故土)를 되찾은 공민왕은 1361년 이성계 아버지 이자춘의 공을 높이 사 삭방도만호 겸 병마사로 임명했다. 이자춘은 동북 지방의 실력자로 떠올랐다.

아버지의 노력으로 고려 중앙 정계에 등장할 기회를 잡은 이성계는 타고난 무예와 용맹심으로 이내 두각을 나타냈다. 코도 영주의 반란이 맥베스에게 기회가 됐듯 당시 잇따른 외적의 침입은 청년 이성계에서 무장으로서의 본인 능력을 맘껏 발휘할 수 있는 절호의 기회였다.

고려 정권의 일원이 된 후 이성계의 활약상은 실로 화려했다. 1361년 박의(朴儀)의 반란을 진압했고, 개경을 침략한 홍건적을 물리치고 수도를 탈환했다. 이듬해엔 원나라의 침입을 물리쳤으며, 1364년엔 원나라의 사주를 받은 덕흥군과 최유의 군대를 격퇴시켰다. 또 동북 지방에서 여진족의 반란을 진압하고 삼남 지역에서 약탈을 일삼던 왜구를 황산에서 섬멸함으로써 ‘불패(不敗)무장’으로 전국적 명성을 얻게 된다.

이내 그의 주위엔 사람이 모이기 시작했다. 고려는 국운이 다해가고 있었고 새 세상에 희망을 품고 있던 신진사대부들은 대중적 인기와 실력, 자금력을 두루 갖춘 ‘절호의 대선 후보’를 얻게 됐다. 이후 이성계가 위화도회군을 일으켜 정권을 장악했을 때, 그의 쿠데타를 지지한 세력이 이 신진사대부들이다.

이성계는 1392년 왕위에 올라 개국했고 이듬해 나라 이름을 ‘조선’으로 바꿨다. 맥베스의 인수 합병은 비극으로 끝났지만 이성계는 적대적 인수·합병(쿠데타)을 통해 경영권(국가 권력)을 장악한 후, 뒤이어 새로운 기업(역성혁명)을 창조하고 그 소유권까지 손에 넣었다. 더구나 그 기업은 ‘500년 장수기업’이 됐다. 맥베스와 이성계, 비슷한 배경을 지닌 두 무장이 시도한 인수·합병의 결과는 왜 전혀 다르게 나타났을까.

이성계의 성공 요인 1_네트워킹: 연합과 제휴

왕의 사촌이자 귀족이었던 맥베스에 비해 출신 성분이 한참 처지는 이성계가 변방의 시골 무인에서 왕좌에까지 오를 수 있었던 비결은 조직적으로 기획된 ‘네트워킹(networking)’의 힘이다.

코도 영주의 반란을 진압한 맥베스처럼 이성계도 고려 말 수많은 외침(外侵)을 막아 공을 세웠지만 맥베스와 달리 중앙정부에 정치적 기반이 없었다. 그런데 때마침 신진사대부 세력 역시 개혁을 추진하기 위해 고려 보수파에 대항할 힘이 필요했고, 이들이 이성계를 주목했다.

실제로 사료에 따르면 정몽주가 동북면에 머물고 있던 이성계를 방문했고, 정도전 역시 수시로 이성계의 막사를 찾아왔다고 전해진다. 이성계는 이 두 사람을 통해 이색, 권근 등 신진사대부 핵심 세력과 네트워크를 형성해나갔다. 맥베스의 던컨 왕 암살이 ‘나홀로 쿠데타’였던 데 반해 이성계의 위화도회군은 연합과 제휴의 산물이었다.

신진사대부들은 고려의 옛 세력을 몰아내기 위해 이성계의 국민적 인기와 군사력을 십분 활용했다. 위화도회군은 최영 등 고려 조정 내부의 강한 반발에 직면했지만 사대부 세력의 적극적 지지로 무마됐다. 이성계는 인수·합병 대상(고려 조정)의 핵심에 접근하기 위해 자신의 인맥과 세력을 조직적으로 넓혀갔다.

반면, 맥베스의 인수·합병 과정은 결정적 결함을 안고 있었다. 천영준 연세대 기술경영연구센터 연구원은 “변화를 위한 전략엔 그것을 실행하고 유지할 만한 아키텍처(architecture, 조직적 힘)가 필요한데 맥베스에겐 그게 부족했다”고 지적한다. 그에 의하면 던컨왕을 암살한 후 맥베스가 가장 먼저 해야 할 일은 내부 지지 세력을 확보하는 것이었지만 권력을 독점하려는 욕심에 눈이 먼 그는 자신의 지지자 겸 2인자인 뱅코를 제거해버리는 실수를 저지른다. 마녀의 예언에 마음을 빼앗긴 것이다. 결국 맥베스가 합병한 정부는 그 구조가 부실할 수밖에 없었다. 반면, 잉글랜드로 도망간 맬컴 왕자는 맥더프·시워드 등과 네트워크를 형성해 강력한 반대 세력으로 성장하고 있었다. 맥베스의 인수·합병은 내부 세력과의 거래나 네트워킹 과정이 생략됐을 뿐 아니라 위험 감소 노력과 우호 지분 확보 전략 또한 찾아보기 어려웠다.

이성계의 성공 요인 2_학습: 불확실성의 최소화

맥베스 부부는 초조한 나머지 합병 이후 상황에 대한 학습을 게을리했다. 준비 부족 상태에서 급하게 왕권을 떠맡아 인수·합병의 정당성(legitimacy)을 스스로에게도 납득시키지 못한 채 큰 불확실성을 안고 경영을 맡아야 했다.

특히 맥베스 부인은 피인수 기업의 최고경영자만 제거하면 조직의 모든 구성원이 제 손안에 들어올 거라고 착각했다(“당신은 오늘 밤의 큰일을 제 수완에 맡기세요. 이 일로 우리는 모든 앞날에 종횡무진 절대 지배권을 갖게 될 겁니다”<맥베스 1막 5장>). 하지만 부부에게 정작 필요했던 건 성급한 거사 추진이 아니라 인수·합병 이후 상황에 대한 치밀한 분석과 학습이었다.

한편, 이성계는 고려 조정에 입성한 이후 장기간의 분석과 학습을 통해 사림파·훈구파·친원파 등의 정치 계보를 파악하고 그들의 ‘힘의 균형’을 적절히 활용할 수 있었다. 친원 세력인 이인임 등을 몰아낼 땐 훈구파 최영과 힘을 합쳤으며, 위화도회군 이후 정권 교체기엔 점진적 개혁파인 정몽주와 연합했다.

이성계의 학습조직은 고려왕조 세력의 근원과 취약점을 속속들이 알고 있었다. 정권 획득 후엔 전제개혁을 통해 사전(私田)을 폐지함으로써 고려 지배층의 경제 기반을 약화시키는 한편, 차기 정부의 조세 기반을 든든히 했다. 또 원·명 교체기의 국제 정세를 정확히 진단, 오판하지 않았다.

하지만 피인수 조직에 대한 학습이 결여된 맥베스는 안팎 정치에 모두 둔감했다. 정부 요인을 모아 연회를 베풀던 중 자신이 죽인 뱅코의 유령을 보고 발작을 일으키는 등 거듭된 이상 행동으로 구성원들의 신뢰를 잃었다. 잉글랜드 등 이웃 나라와의 외교 관계도 소홀히 해 적대자들이 외부 세력과 연합하게 하는 우를 범했다.

이성계의 성공 요인 3_조직의 창조적 변화 선도

맥베스 지지 집단은 그 기반이 취약했다. 그가 인수한 국가 역시 기존 던컨왕의 시스템을 답습, 재생산할 뿐이었다. 정권을 잡은 후 맥베스가 자신의 권력 기반을 굳히기 위해 행한 조치는 뱅코와 맥더프 가족을 살해한 게 고작이었다.

하지만 이성계는 위화도회군 이후 역성혁명 이전에 이미 전제 개혁을 실시해 조선 건국의 경제적 기틀을 마련했다. 조선 건국 후엔 새 왕조의 수도를 한양으로 옮기고 새 왕조의 경영 기조를 공표했다. 경국대전(經國大典)을 편찬해 법 제도를 마련했으며 경제문감(經濟文鑑)을 지어 관료제를 확립했다. 또한 사병 혁파를 통한 병권 집중, 병제 개혁 등 국방력 강화와 군사제도 정비에도 힘을 쏟았다.

‘주식회사 조선’의 최고경영자(CEO)는 조직 구성원을 ‘딴마음 품을 시간이 없을 정도의 미시적 불안정성’ 상태로 몰고 갔다. 이홍 광운대 경영학과 교수의 책 ‘자기창조조직’(삼성경제연구소)에도 등장하는 ‘미시적 불안정성’은 자기 창조 조직의 절대적 조건이다. 저자는 이 책에서 “미시적 수준에서 끊임없이 변화하는 능력이 발휘되면 조직 전체는 이를 토대로 환경 변화에 대응할 수 있고 거시적으로 안정성을 유지하게 된다”고 언급했다.

이성계는 고려라는 피인수 기업 구성원들이 기왕에 가졌던 ‘루틴(routine)’을 파괴하기 위해 전제 개혁과 수도 이전을 단행했다. 그의 조치는 고려왕조에서 배양된 ‘루틴의 수렴성’을 파괴함으로써 정신모형(mental model)을 바꾸려는 기획이었다. 이성계의 창조적 조직 변화 전략은 단기적으로는 인수·합병의 성공, 장기적으로는 조선 500년의 거시적 안정성으로 이어졌다.

가슴속에 품었던 큰 야망을 실행에 옮긴 두 경영자 맥베스와 이성계의 상반된 모습은 우리에게 값진 교훈을 던진다. 꿈은 누구나 꿀 수 있다. 하지만 궁극적 승리는 목표와 현실의 간극을 치밀하게 경영하는 이에게만 주어지는 것이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

TV 다큐멘터리에서 아프리카 초원을 누비는 수컷 사자에 매혹된 적이 있다. 사람으로 치면 20대 초반쯤 됐을 그 사자의 균형 잡힌 몸은 절로 탄성을 자아내게 했다. 동물원에서 보던, 나이가 들 대로 든 사자의 몸과는 차원이 달랐다. 인간의 경우 ‘군살 없이 탄탄한 신체’의 극치는 마라톤 선수에게서 찾아볼 수 있다. 마라톤 선수의 체지방율은 대개 15% 선을 유지한다. 반면, 비만인 사람의 체지방율은 30%까지 치솟기도 한다.

‘꿈의 수치’ 15%를 사수하라

우연의 일치일까. 체지방율과 데이터 중복률은 이상하리만치 그 의미가 유사하다. 흔히 ‘데이터 비만도’라고도 불리는 데이터 중복률 계산법은 매우 간단하다. 어떤 데이터 속성(attribute)이 몇 군데 등장하는지 따지면 된다. ‘데이터 중복률 15%’는 데이터 설계를 가장 완벽하게 해냈을 때 얻을 수 있는 최적의 수치다.

15%가 ‘최선’인 이유는 데이터 테이블 설계 기술의 한계에서 찾을 수 있다. 데이터 모델링의 세계에서 최하 수준의 설계 산출물은 ‘1차 정규형’, 최고 수준의 설계 산출물은 ‘3차 정규형’이다. 전자의 데이터 중복률은 상당히 높아져 30% 선에 이른다. 사람으로 따지면 확실한 비만이다. 반면, 후자로 갈수록 해당 수치는 점차 낮아져 ‘마라톤 선수에 버금가는’ 15%에 가까워진다.

그렇다면 오늘날 기업이 보유하고 있는 데이터베이스 내 평균 데이터 중복률은 얼마나 될까? 놀랍게도 60% 이상이다. 40년 넘게 국내외 기업의 각종 대규모 데이터베이스를 현장에서 관찰하며 발굴해낸 ‘실질 수치’가 그렇다. 이런 얘길 들려주면 상대방은 대부분 “설마 그 정도겠어?”라며 반신반의한다. 하지만 데이터 모델을 설계해주는 소프트웨어 도구, 이를테면 ER윈(ER-Win)을 직접 한 번 돌려보면 누구라도 ‘데이터 중복률 60% 전후’ 수치 앞에 맞닥뜨리게 된다. 이 결과를 접한 이들의 반응은 크게 두 부류로 나뉜다. 놀람(“아니, 엉터리로 들어간 데이터가 이렇게 많았단 말이야?”)이 하나, 책망과 탄식(“해답을 빨리 내려고 일부 중복이 허용되는 줄은 알았지만 중복률이 이렇게나 높았다니!”)이 다른 하나다.

기업 데이터, 열 중 여섯은 ‘중복’

데이터 중복률이 60%란 말은 곧 ‘상당수 기업이 1차 정규형에도 훨씬 못 미치는 데이터 테이블 설계 산출물을 활용하고 있다’는 의미로 해석된다. 어째서 이런 현상이 빚어지게 됐을까? 첫 번째 원인은 난해한 정규형 이론에서 찾아야 한다. 60% 전후의 데이터 중복률을 야기시킨 데이터 테이블 설계자는 1차 정규형의 진정한 의미를 제대로 알지 못하는 사람이다.

이 대목에서 함께 풀어볼 문제가 하나 있다. “특정 데이터 테이블의 기본 키(primary key, 데이터 테이블 내 특정 열을 1차적으로 식별할 수 있는 키 필드) 속성이 다른 데이터 테이블에서 키가 아닌 속성(non-key attribute)으로 등장할 수 있을까?” 이 질문에 “그럴 수 있다”고 대답하는 사람은 1차 정규형의 의미조차 제대로 모르는 사람이다. 그리고 대다수 기업의 데이터 모델 설계 담당자가 이 질문을 받고 “그럴 수 있다”며 고개를 끄덕이는 게 딱하지만 엄연한 우리네 현실이다.

정규형 이론에 따르면 한 (데이터) 테이블의 기본기 속성을 다른 (데이터) 테이블에서 키가 아닌 속성으로 등장시키는 건 데이터에 관한 기초 상식조차 갖추지 못한 이들이 임의로 저지르는 ‘종신형급 실수’다. ‘큰 방죽도 개미구멍으로 무너진다’는 옛말은 데이터 설계에서도 유효하다. 이런 무지, 혹은 몰이해의 소치가 기업의 데이터 비만도를 60% 이상까지 끌어올린 주범이다.

이상화 선수에게서 배우는 ‘균형미’

문제의 심각성은 데이터 ‘비만도’에서 끝나지 않는다. 과다한 데이터 중복률은 최악의 경우, 데이터 설계의 균형을 송두리째 깨뜨려버린다. ‘데이터와 인체의 공통점’은 여기서도 고스란히 적용된다. 예를 들어 척추 고통의 경우, 직접 겪어보지 않은 사람은 헤아리기 어렵다. 좌우 균형 붕괴나 나쁜 자세 등 원인은 여럿이지만 일단 고통을 느끼기 시작하면 회복에까지 걸리는 시간은 한이 없다. 이상 증세를 치료하고 고통에서 벗어나려면 장거리 마라톤을 완주하듯 오랜 시간 인고의 과정을 겪어야 한다.

지난해 소치 동계올림픽 스피드 스케이팅 여자 500m 종목에서 금메달을 거머쥔 이상화 선수의 신체는 여러모로 놀랍다. 특히 허벅지 특정 지점에서 출발해 발 끝까지, 거기서 다시 양쪽 손 끝까지 이어지는 균형미는 대단하다. 기업 데이터베이스를 구성하는 ‘데이터 균형미’도 인체 균형미와 다르지 않다. 스포츠 경기든 데이터 검색이든 좌우 균형이 잘 갖춰져 있으면 최고 속도는 어렵잖게 발휘된다.

데이터 검색 시 최고 속도를 구현하려면 데이터 구성 시에도 균형미를 고려해야 한다. 어떤 데이터가 기준점이 되든 해당 데이터에서 좌우 종착점까지 가는 길이의 깊이가 같다면 ‘균형이 잘 잡혔다’고 평가할 만하다. 그래야 어느 방향으로 오가든 ‘최단 이동 시간’을 기록할 수 있다. 균형 잡힌 데이터 설계는 응답 시간 단축에도 기여한다. 반면, 균형미가 파괴된 데이터 설계에서 응답 도출 시간은 그야말로 ‘엿장수 마음대로’다.

군살 ‘제로’ 성공, 다음 수순은?

마라톤 선수는 최단 기록을 달성하기 위해 자기 몸의 군살을 최소화한다. ‘군살 제로(0)’는 데이터 구성에서도 더없이 중요한 원칙으로 작용한다. 데이터 역시 군살, 다시 말해 쓸데없는 중복이 완전히 제거돼야 좌우 균형미를 갖출 수 있다. 속도 역시 그 과정을 거쳐 개선된다. 군살이 사라졌다는 건 한마디로 질적 측면에서 잘 다듬어졌다는 뜻이다. 혹자는 궁금해 할 것이다. “군살을 빼고 난 후 수순은 어떻게 될까?” 다음번 칼럼에선 바로 이 주제를 다뤄볼까 한다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

거실에 앉아서도 세계 각국의 주요 스포츠를 모두 볼 수 있는 세상이 됐다. 나같은 축구 마니아에겐 엄청난 축복이다. 내 경우 특히 박력 넘치는 잉글랜드 프리미어리그(EPL)를 즐겨 본다.

‘승승장구’ EPL vs. ‘지지부진’ 본인방

독일 분데스리가나 스페인 프리메라리가와 비교했을 때 EPL엔 유독 외국인 선수가 많다. 지역(잉글랜드) 리그인데도 20개 팀이나 활동 중인 점, 심지어 세계 프로축구 리그에서도 1위 자리를 지키고 있다는(물론 최근엔 분데스리가에 다소 밀리는 감이 없지 않지만) 사실은 매우 흥미롭다. ‘비결이 뭘까?’ 10여 년 전 박지성 선수가 처음 EPL에 진출했을 당시 주말마다 그의 경기를 관람하며 생각했다. 의문은 2년쯤 후에야 비로소 풀렸다.

EPL의 성공 요인을 짚기 전 먼저 살펴볼 분야가 있다. 바로 일본 기단, 다시 말해 바둑계다. 1960년대와 1970년대 국내 젊은 바둑 지망생이 대거 일본 유학길에 나섰다. 당시만 해도 일본 바둑계가 전 세계를 호령하고 있었다. 하지만 오늘날 바둑계 풍경은 그때와 사뭇 다르다. 1990년대 이후 일본은 점차 힘을 잃어갔고 그 빈자리를 한국이 채웠다. 2000년대 들어선 한국과 중국이 경쟁 관계를 이어갔고, 최근 그 주도권은 막강한 인구를 앞세운 중국이 차지하고 있는 게 현실이다. 한때 바둑계를 주름잡았던 일본의 몰락은 어떻게 설명될 수 있을까?

기성·명인·본인방은 ‘일본 3대 기전’으로 꼽힌다. 그중 3위인 본인방은 우승 상금이 여느 세계 기전의 곱절에 이를 정도여서 순위는 낮지만 가히 최고 권위를 자랑한다. 하지만 본인방은 출전 자격을 ‘일본 기원 소속 기사’로 한정 짓고 있다. 그 결과, 본인방은 최고의 기력을 유지하기는커녕 일본 기단이 힘을 잃는 데 혁혁한(?) 공을 세웠다.

이제 다시 EPL 얘기다. EPL은 영국 홈네이션스(잉글랜드·스코틀랜드·웨일스·북아일랜드) 중 하나인 잉글랜드를 대표하는 지역 리그다. 잉글랜드 지역 인구는 5000만 명이 채 안 되지만 ‘축구 종가’답게 독일보다 더 많은 팀을 보유하고 있다. EPL이 최고의 경쟁력을 갖추게 된 배경엔 ‘적극적 시장 개방’이 있다. 실제로 EPL은 1개 팀당 뛸 수 있는 외국인 선수 숫자에 제한을 두지 않고 세계 최고 선수들이 몰려들 수 있도록 비즈니스 모델을 구축했다. 시대착오적인 ‘순혈주의’ 사고로 본인방을 지키려다 결국 변방으로 전락해버린 일본 기단과는 대조적이다.

“거지 같은 경쟁 이겨내야 거지꼴 면한다”

EPL과 본인방 사례에서 볼 수 있듯 개방하지 않고 ‘그들만의 리그’를 고집하는 조직은 서서히 힘을 잃어갈 수밖에 없다. 반면, 안팎으로 ‘새로운 피’를 끊임없이 수혈하는 조직은 그 세(勢)를 계속 유지, 발전시켜나갈 수 있다. 물론 개방은 필연적으로 경쟁을 불러일으킨다. 하지만 경쟁력은 바로 그 경쟁을 통해 자란다. 지속가능한 발전 역시 그 과정에서 이뤄질 수 있다. 인간은 본능적으로 경쟁 상황을 꺼린다. 하지만 다가오는 경쟁을 무조건 피하려 한다면 결국 경쟁자에게 늘 눌려 사는 처지에 머무르게 된다. 역사가, 시장이 그 사실을 입증하고 있다. 반면, 경쟁에 필연적으로 따르는 고생을 이겨낸다면 어느덧 한층 배가된 자신의 위력을 실감할 수 있다.

“경쟁은 거지 같지만 경쟁하지 않으면 거지처럼 살게 된다.” 예전에 한 선배에게 들은 후 크게 공감해 시장경제의 특징을 강의하며 종종 쓰는 말이다. 국내 시장에도 경쟁 상황을 저해하는 규제가 많다. 중소기업적합업종제, 대형마트 의무휴일제와 영업시간 제한, 휴대전화 보조금 제한, 도서정가제 등이 대표적 예다. 이 같은 규제는 소비자의 후생을 상당 부분 감소시킬 뿐 아니라 종국엔 해당 산업의 경쟁력을 급격히 약화시킨다. ‘경제적 약자를 보호한다’는 명분 아래 생겨난 인기 영합주의적 규제는 해당 중소 상인을 보호하지도, 해당 산업을 되살리지도 못한 채 크고 작은 부작용을 낳고 있다.

스마트폰이 처음 한국에 도입된 건 지난 2009년 11월이었다. 당시만 해도 국내 휴대전화 생산 업체들은 일명 ‘피처폰’ 분야에서 당대 1위 업체였던 노키아를 물리치기 위해 혈안이 돼 있었다. 그러다 쓰나미처럼 밀려온 아이폰에 압도돼 무력하게 굴복해야 했다. 하지만 5년여가 흐른 지금, 우리나라 기업은 세계 최고의 스마트폰과 TV를 생산하고 있을 뿐 아니라 각종 가전제품을 하나로 연결하는 사물인터넷(IoT) 기술 연구에 박차를 가하고 있다. 실제로 올 1월 초 미국 라스베이거스에서 열린 세계 최대 가전 전시회 ‘CES 2015’의 양대 화두는 사물인터넷, 그리고 스마트카였다. 새삼 이 같은 시장 변화를 부지런히 따라잡고 선도해온 국내 전자전기업계와 자동차업계, 그리고 전기차 개발을 주도하고 있는 화학업계의 노고가 대단하게 느껴진다.

“뭐든 해낼 수 있다”는 의지가 곧 경쟁력

오늘날 시장 상황은 결코 녹록지 않다. 언론에서 “중국의 추격이 무섭다는 건 알았지만 이렇게 빨리 따라올 줄은 몰랐다”고 고백하는 한국 기업 중역의 인터뷰를 접할 때마다 가슴을 쓸어내리곤 한다. 그러면서도 내심 ‘믿는 구석’이 있다. 치열한 경쟁의 파고를 넘어 새로운 세상을 열어갈 힘이 우리 내부에 있다고 확신하기 때문이다. 경쟁이 두려웠다면 1960년대 이후 50여 년간 우리가 이뤄낸 고속 성장은 실현 불가능했을 것이다. 100여 개 개발도상국이 한국을 ‘벤치마킹’하려는 덴 그럴 만한 이유가 있다. 어쩌면 그들이 우리에게 배우고 싶은 건 단순한 경제 성장이 아니라 “뭐든 해낼 수 있다”는 의지인지도 모른다.

개발도상국 학생들을 대상으로 특강을 진행할 때 종종 이렇게 말한다. “식민 생활 거치고 동족상잔의 전쟁을 치르며 ‘세계에서 가장 못 살았던 나라’였던 한국도 해냈습니다. 여러분 나라에서 못할 일이 뭐 있겠습니까?” 내 얘길 듣고 크게 동감하던 학생들의 눈망울을 아직 기억한다. 그들은 우리에게서 도전정신을 봤던 것이다. 도저히 해낼 것 같지 않았던 나라가 해낸 일을 본받고 싶은 것이다.

현대사회에선 기업의 경쟁력이 곧 국가의 경쟁력이다. 기업은 물론, 개인도 공정한 경쟁을 통해 경쟁력을 키워나가는 데 힘써야 한다. 경쟁은 결코 승자독식을 뒷받침하는 논리가 아니다. 오히려 우리 모두의 경쟁력을 함양시키는 메커니즘이다. 자기 자신을 위해, 혹은 본인이 몸담고 있는 조직을 위해 혁신하는 마음으로 도전을 거듭한다면 누구든 새로운 세상을 열어갈 수 있다.

경쟁 없는 시장의 최종 피해자는 ‘소비자’

정치권도 ‘경쟁이 경쟁력을 키운다’는 명제에 걸맞게 달라져야 한다. 더 이상 ‘경쟁은 낙오자를 양산하며 개방은 모두를 죽게 만든다’는 패러다임으로 국가의 미래를 어둡게 해선 안 된다. 기업 관련 법안을 상정하거나 처리할 때도 국내 기업이 치열한 내부 경쟁을 거쳐 진정한 글로벌 경쟁력을 갖추고 세계 시장으로 진출, 성장할 수 있도록 도와야 한다.

개방을 통한 경쟁이 가로막혔을 때 결국 손해를 보는 건 소비자다. 따라서 정치권은 결집된 이익 집단의 목소리에만 귀 기울여 경쟁 환경을 저해하는 규제 생성에 앞장설 게 아니라 ‘미래의 유권자’인 소비자를 인식, 그들의 실질적 요구를 찾아 충족시켜주는 법 제정에 힘써야 한다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

올 1월 전 세계에서 가장 유명한 전자제품 전시회라고 할 수 있는 ‘CES(Consumer Electronics Show) 2015’가 미국 라스베이거스에서 열렸다.  삼성전자를 비롯, 국내외 내로라하는 기업이 저마다 제품과 기술을 자랑했다. 올해 이 자리에서 가장 많은 찬사를 받은 기업은 놀랍게도 ‘전자’ 회사가 아닌 ‘자동차’ 회사였다. ‘F015’란 미래형 자동차 모델을 내놓은 메르세데스 벤츠가 그 주인공이다.

가전 전시회의 주인공이 자동차?

F015는 아직 ‘콘셉트 모델’에 불과하긴 하지만 자율주행 기능과 거실처럼 바꿀 수 있는 인테리어, 실내 전체의 스크린 전환을 통한 사무 수행 기능 등 현재까지의 자동차 패러다임을 송두리째 바꿔놓을 만한 개념이 총집결된 자동차다. 물론 상용화 시기에 대해선 여전히 많은 논란이 있다. 하지만 이미 구글은 무인자동차의 사업화를 적극적으로 밀어붙이고 있다. 테슬라 역시 대형 대시보드와 편의성을 갖춘 전기자동차의 상용화와 보급을 통해 시장에 돌풍을 일으키고 있는 상황이다. 여기에 메이저 자동차 업체들마저 과거의 보수적 입장을 전환, 신차 경쟁에 적극적으로 뛰어들고 있어 F015의 시장 출시 시기는 예상보다 빨라질 수도 있을 전망이다.

자동차를 ‘자동차 산업’으로만 간주하는 건 전체 변화 중 ‘빙산의 일각’만 보는 격이다. 역사를 돌이켜보면 ‘개인용 이동 기계’ 자동차의 대중화는 ‘20세기 최대 사회 변화’의 하나로 꼽힌다. 자동차가 널리 보급되면서 대부분의 도시는 자동차가 잘 다닐 수 있는 도로, 자동차를 제대로 주차할 수 있는 인프라 등 ‘자동차 소유자’를 배려한 공간 조성에 주력해 왔다. 특히 미국은 1960년대 이후 자동차 보급 확대로 교외 도시의 탄생과 도시공동화(空洞化) 현상, 쇼핑몰 번성 등 사회 경제 전반이 완전히 바뀌었다.

자동차, ‘정보기술 터미널’로 이해해야

▲자동차 대중화의 포문을 연 포드의 ‘T’ 모델

전기자동차나 연료전지 자동차, 그리고 자율주행 무인자동차의 보급은 초기 자동차 보급 당시와는 또 다른 사회적 변화를 가져올 것으로 보인다. 조이 이토(Joi Ito) 매사추세츠공대(MIT) 미디어랩 소장은 “미래 도시는 현재보다 인구밀도가 높으면서도 건강한 생태계에서 살아갈 수 있는 형태로 발전할 것”이라고 말한다. 실제로 그는 지난 2013년 일본 도쿄에서 열린 혁신도시 포럼(Innovative City Forum)에서 다음과 같이 언급하기도 했다.

“기술은 도시를 끊임없이 변화시키고 있습니다. 서로 다른 기술이 일반화되고 그 결과가 인프라로 활용되기 시작하면 도시의 형태는 바뀝니다. 가장 큰 변화는 정보기술(information technology)에서 나타났는데, 아직 도시계획이나 도시 디자인엔 이 같은 기술 환경의 변화가 제대로 반영되지 못하고 있습니다. 우리는 도시를 새로운 정보기술의 관점에서 처음부터 완전히 다르게 바라볼 필요가 있습니다.”

작으면서도 공유가 가능하고, 언제든 간단히 주차할 수 있는 자동차는 ‘모바일 시대’를 연 스마트폰처럼 도시 변화를 이끌어내는 일종의 ‘정보기술 터미널’ 역할을 맡게 될 것이다. MIT가 개발한 ‘시티카(City Car)’는 그런 개념을 잘 살렸던 프로젝트다.

파리가 ‘미래형 도시’로 주목받는 이유

이런 변화는 기존 자동차 회사들이 이끌어낼 수도 있다. 하지만 아이폰이 이전 휴대전화 제조사의 틈바구니에서 혁신을 만들어냈듯 전혀 새로운 기업이 이런 변화를 선도할지도 모를 일이다. 이를 위해선 경량이면서도 공유가 가능한 전기자동차, 이들을 효율적으로 관리할 수 있는 네트워크와 충전 인프라, 그 밖에 운영 알고리즘과 인터페이스 기술 등이 필요할 것이다. 이 작업은 단순히 자동차를 만들어 파는 데서 끝나지 않는다. 도시 인프라를 계획하거나 재편하는 한편, 운영 관련 서비스나 유지보수 등 전통적 자동차 제조산업과 차별화되는 경쟁력을 확보해야 비로소 실현 가능한 목표다.

또 한 가지, 다소 먼 미래의 일이 될 수도 있지만 주거환경의 변화에 대해서도 고민해봐야 한다. 이를테면 아주 작으면서도 움직일 수 있는, ‘변형 가능한 집’에 대한 연구도 필요하다. 단적인 예로 거실과 침실, 사무실 역할을 자유자재로 오갈 수 있도록 움직이는 벽을 설정한 아파트가 저렴한 가격에 보급될 수 있다면 젊은 층에게 큰 인기를 끌 뿐 아니라 도시 주거 환경도 크게 개선할 수 있을 것이다.

역설적이게도 ‘작지만 효율성이 극대화된’ 미래 도시 형태는 자동차 발명 이전 유럽의 여러 도시들이 목표로 삼았던 도시 형태와 유사한 측면이 있다. 프랑스 파리는 자동차가 발명되기 이전에 조성된 도시인 관계로 작고 밀집된 거리가 여럿 연결된 형태를 띠고 있다. 이 때문에 파리 시민들은 대부분의 용무를 걸어 다니며 해결한다. 그래서일까, 오늘날 파리는 새로운 자동차 기술과 문화, 거주 등 다양한 ‘시험장’ 역할을 자처하며 미래형 도시로 거듭나고 있다. 이렇게 가정할 때, 새로운 자동차 기술은 ‘(개인의) 소유와 활용’보다는 대중교통의 성격을 지니되, 필요 시 누구나 효율적으로 이용할 수 있는 방식으로 변해갈 가능성이 높다. 이 같은 맥락에서 고려할 때 미래 도시를 위해 최우선적으로 필요한 기술은 △언제, 어디서나 간단히 호출해 이동할 수 있는 개인용 자동차(무인 작동 형태면 더 좋을 것이다) △특정 지역에서 여러 사람이 호출할 경우 활용 가능한 대형 버스나 트램 등일 수 있다.

‘매력적 미래 도시’ 설계, 이렇게 하자

앞으로 도시 계획을 할 땐 상업지구와 주거지구를 나누는 등의 천편일률적이면서도 기능적인 접근에서 벗어나 “어떻게 하면 사람들에게 매력을 주고 보다 많은 이가 교류하도록 할 수 있을까?”에 초점을 맞춰야 한다. 예컨대 △대학이 있고 △그 주변으로 매력적 아티스트들이 몰려들고 △인근에 사람들이 쉽게 거주할 수 있는 동시에 △적절한 교육 프로그램이 제공되며 △대중교통 이동이 자유로운 중심지가 곳곳에 산재하며 각각을 연결할 수 있다면 해당 도시의 경쟁력은 높아질 것이다. 단지 큰 산업을 한두 개 유치하고 기업 몇 곳이 입주한다고 해서 도시의 장기 가치가 높아지진 않는다.

이런 변화가 가속화되려면 이전과 동일한 방식으로 자동차 도시공학·설계를 담당해 왔던 기존 전문가 그룹의 사고부터 바뀌어야 한다. 마찬가지로 도시의 행정이나 계획을 세우는 도시 공무원과 시장 리더십 그룹들도 기술과 미래에 대한 기술 혁신 시도에 인색해선 안 된다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

독일의 실존주의 철학자 하이데거(1889~1976)는 언어를 가리켜 ‘존재의 집’이라고 했다. 실제로 언어는 존재가 머무는 곳이며, 세계와 사물을 인식하는 통로이기도 하다. 언어는 소통 수단을 넘어 인간의 사유를 지배하고 복속시킨다. 인간이 언어를 부리는 게 아니라 언어가 인간을 부린다.

납품 단가 ‘후려치니’ 하청업체 ‘죽어난다’?

정제되지 않은 분노의 용어는 오도된 정책을 낳는다. 이른바 ‘경제 민주화 1호 법안’으로 국회를 통과한 하도급법개정법률이 전형적 예다. 하도급법개정법률의 주요 내용은 납품단가 부당 인하에 대해 ‘징벌적 손해배상’을 적용하는 것이다. 징벌적 손해배상제는 후려치기·비틀기 등 어떤 수식어를 붙여도 논리적 정당성을 갖기 어렵다. 징벌적 배상이 정당화되려면 가해 행위가 ‘의도적’이고, 그 사실을 ‘은폐’하려 했으며, 해당 행위를 적발하기가 현실적으로 쉽지 않아야 한다. 하지만 납품단가 인하는 의도적 가해 행위가 아닐뿐더러 숨기거나 은폐할 수 있는 성질의 것도 아니다. ‘사적자치(私的自治)’ 영역인 협상에 ‘정당과 부당’의 잣대를 대는 것 자체가 무리인 것이다.

납품업체 쪽 입장은 간명하다. “납품단가를 무작정 올려달라는 것도 아니고 부품 제조에 소요되는 원자재 가격이 오른 경우 이를 납품단가 책정에 반영해 달라는 요구도 못 하느냐”는 얘기다. 말하자면 ‘납품단가 원자재가격 연동제’쯤 되는 셈이다. 통상적인 ‘물가연동제’를 생각하면 언뜻 합리적 요구처럼 보인다. 과연 그럴까?

흔히 ‘부품 가격은 대기업이 결정하는 것’이라고들 생각하지만 이는 사실과 다르다. 부품의 가치는 부품이 들어가서 생산되는 최종 소비재에 대한 소비자들의 가치평가로부터 역산(逆算)된다. 원자재 가격이 상승할 때 부품 가격을 올릴 수 있으려면 소비자가 이 같은 사실을 인지하고 최종 소비재에 대한 지불의사(willingness to pay)를 높여야 한다. 하지만 소비자는 최종재 소비에 따른 효용이 증가하지 않는 한 지불 의사를 높이지 않는다. ‘원자재 가격이 상승했을 때 그만큼 부품 가격을 올려줘야 한다’는 주장은 최종재 수요가 원자재 가격 상승과 동시에 증가해 최종재 가격이 올라가지 않는 한 옳은 상황 인식이라고 볼 수 없다. 계약은 구속력을 갖는 사적자치다. 원자재 가격이 올랐으니 납품단가를 올려달라는 주장은 ‘공적 규제’로 사적자치를 대체하라는 것과 같다. 그런 논리라면 ‘최종재 가격이 떨어지는 경우, 납품단가를 내려야 한다’는 주장도 성립한다.

납품단가연동제는 ‘납품단가 지지 규제’ 기능을 수행한다. 그러면 납품업체는 어떤 불확실성도 짊어지지 않게 되며 기업가정신은 실종된다. 기업가정신은 “원자재를 포함한 생산 요소들을 구매해 재화를 만든 다음, 이를 소요된 비용보다 더 비싸게 누군가에게 팔 수 있음을 기민하게 판단하고 이를 실천에 옮길 때” 발휘된다. 이런 측면에서 볼 때 납품단가연동제는 납품업체의 경쟁력을 떨어뜨린다.

한편에선 “납품업체에 적정 이윤을 보장해줄 필요가 있다”고 주장한다. 하지만 이윤은 누가 ‘보장’해주는 게 아니다. 한 납품업자가 정상치 이상의 ‘초과 이윤’을 얻고 있다면 반드시 그 납품업자보다 싼 가격에 부품을 납품하겠다는 경쟁업자가 나타난다. 이때 단가를 후려치는 주체는 제조업자가 아닌 ‘또 다른’ 납품업자다. 이 과정을 거쳐 납품업체엔 겨우 먹고살 만큼의 ‘쥐꼬리 이윤’만 남겨진다. 이게 진짜 정상 이윤이다. 경쟁은 기업의 체질을 강화시키며 지갑을 여는 ‘소비자 후생’을 증진시킨다.

‘골목상권 대(對) 대형마트’만큼 불필요한 갈등과 증오를 부추기는 말은 없다. 골목상권은 엄밀한 의미에서 틀린 용어다. 상권은 골목이 아닌 ‘소비자의 발걸음’이 만들어내기 때문이다. 골목은 장소일 뿐이다. ‘피자(pizza) 골목’은 피자집이 많이 몰려있는 골목을 의미한다. ‘골목상권’보다 ‘근린상권’이 맞는 말이다. 대형마트도 단순히 외형이 크다는 걸 의미하진 않는다. ‘대형할인 양판점’ 또는 ‘대형할인 마트’로 불려야 한다. 특정 공간을 전제할 필요가 없어진 ‘해외 직접구매’나 ‘모바일상품권 판매’ 등은 골목상권과 대형마트에 적용되는 2분법적 시각의 허구성을 단적으로 보여준다.

시장 ‘의인화’하는 시각 경계해야

시장은 특정인에게 특정 재화를 사전에 할당하지 않는다. 또한 잘못된 기대와 계산에 기초한 의도는 예외 없이 처벌한다. 따라서 시장을 ‘탐욕’이나 ‘권력’과 짝지어 생각하는 건 오류다.

시장은 ‘의인화’ 대상이 될 수 없다. 일반적으로 순환출자를 통한 가공자본은 ‘탐욕적 재벌’의 전형적 예로 지적된다. 이때 가공자본은 실체가 없는 ‘유령 자본’으로 묘사된다. 예를 들어보자. ‘갑(甲)’이 은행에서 100원을 빌려 김밥집(A)을 개업했다. 그는 장사가 잘되자 A를 담보로 은행에서 80원을 빌려 분점(B)을 냈고, 분점 영업 역시 잘돼 B를 담보로 은행에서 60원을 빌려 제2의 분점(C)을 개업했다. 이 단계에서 갑은 C를 담보로 40원을 빌려 A에 출자한 후, 40원을 은행에 상환했다. 대중은 이 같은 행태에 분노하지 않을뿐더러 갑을 오히려 ‘수완 좋고 유능한 사업가’로 인식한다.

위 사례의 김밥집을 계열사로 치환하면 ‘A사→ B사→ C사→ A사’ 등 원(圓) 모양의 순환출자 구조가 형성된다. 그 과정에서 ‘유능한 사업가’는 ‘탐욕스런 재벌’로 변한다. 하지만 본질은 같다. 위의 설례(說例)에서 갑이 분점을 낼 수 있었던 건 시장의 ‘테스트’를 통과했기 때문이다. 시장 테스트를 통과한 기업이 작은 자본으로 여러 개의 기업을 지배하는 게 잘못은 아니다. 순환출자는 자본이 부족했던 시대에 다양한 신규 산업에 진출하면서도 자본을 절약할 수 있게 한 ‘제도적 대체재’였다. 순환출자는 전 세계적으로 관찰되는 일반적 기업조직(출자)의 한 형태다. ‘(가공자본으로서의)유령자본’이 아니라 ‘간접자본’이 맞는 개념이다.

시장의 권력은 ‘소비자와 투자자의 선택’에서 나온다. 소비자가 제품을 사고 투자자가 자금을 대는 건 그 기업을 신뢰하기 때문이다. 시장 권력은 ‘경쟁력’의 다른 이름이며, 경합 관계에 있는 경쟁자를 이기지 못하면 언제라도 권좌에서 내려와야 한다. 노키아와 소니의 몰락은 기업의 경쟁력이 ‘상수(常數)’가 아니란 진실을 엄혹하게 보여준다. 시장 권력이 일자리를 만드는 경쟁력의 원천인 셈이다.

‘시장경제 수레바퀴’ 멈추지 않게 하려면

시장의 본질에 대한 이해부족에서 비롯된 분노의 용어는 시장경제의 기반을 허문다. 뿐만 아니라 개인의 사고에도 부정적 영향을 미친다. 남에게 책임을 ‘전가’시킴으로써 자신은 존재하지 않고 타인만 존재하는 ‘타인화’ 현상을 초래한다. 내가 일감을 따내지 못한 것은 누군가에게 일감을 몰아주었기 때문이고, 납품단가가 낮은 것은 상대방이 부당하게 가격을 후려쳤기 때문이라고 여기게 된다. 진위를 따질 겨를도 없이 “크고 강한 것은 부당하다”라는 인식이 고착된다.

기업은 기업생태계 속에서 존재한다. 가치사슬(value chain)은 기업과 기업 간의 관계에서 만들어진다. 하청과 원청 간의 중층구조가 가치사슬이다. 소비자와 생산자도 시장생태계 안에서 ‘경쟁을 통한 협력’ 관계를 유지한다. 시장은 이해관계가 조정되는 ‘질서의 장(場)’인 동시에 자아실현을 위한 ‘기회 포착의 장’이다. 분노와 증오의 용어를 제어하지 못하면 시장경제란 수레바퀴는 언젠가 멈춰버리고 말 것이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

창업가정신, 디자인과 닮았네

앙트레프레너십(entrepreneurship). ‘창업가 정신’으로 번역할 수 있는 이 단어는 한마디로 훌륭한 기업가나 창업가에게서 발견되는 자질이라고 할 수 있다. 경제학자 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는 창업가 정신을 “새로운 결합의 수행”이라 했고, 창업 기업가에 대한 교육과 연구로 유명한 제프리 티몬스(Jeffrey Timmons)는 “아무것도 아닌 것에서 가치 있는 것을 이뤄내는 인간적이고 창조적인 행동”이라고 했다.

그런데 흥미롭게도 이들이 정의하는 창업가 정신은 디자인의 정의와도 닮아있다. 놀라운 일이 아니다. 디자이너들은 단지 외형을 아름답게 꾸미는 일만 하는 게 아니라 문제를 가장 창의적으로 해결하는 사람들이기 때문이다. 요즘 디자인적 사고(design thinking)란 말이 기업가들의 문제 해결을 위한 새로운 방법론처럼 각광받고 있는데, 이제 디자이너에게 요구되는 자질이 창업가에게도 필요한 시대가 왔다고 해도 과장이 아니다.  

에어비앤비와 부가부의 성공 비결은?

세계 최대 숙박 공유 서비스 웹사이트 ‘에어비앤비(Airbnb)’. 호텔 중심의 숙박 업계 생태계를 뒤흔든 것으로 평가받는 에어비앤비의 기업 가치는 100억 달러 이상으로 현재 하얏트호텔 체인의 기업 가치보다 높게 평가된다. 하지만 에어비앤비의 공동 창업자 브라이언 체스키(Brian Chesky)와 조 게비아(Joe Gebbia), 그리고 네이선 블레차르지크(Nathan Blecharczyk)가 처음 사업을 시작했을 땐 투자하겠다는 사람이 아무도 없었다. 다른 사람의 집에 머물고 싶어 하는 사람은 없을 것이란 점, 그리고 이들이 전문 경영인도 사업가도 아닌 디자이너 출신이란 점 때문이었다. 네이선은 하버드대 출신 엔지니어였지만 브라이언과 조는 당시 로드아일랜드디자인스쿨을 막 졸업한 풋내기였다.

하지만 에어비앤비가 성공한 건 역설적으로 바로 이 두 가지 약점 때문이었다. 에어비앤비에선 모든 주요 결정을 디자인적 사고로 이끌어가는데, 이들은 숙박 고객 한 사람을 위한 완벽한 시스템을 ‘끝에서 끝까지의 서비스 디자인(end-to-end service design system’)’이라고 부른다. 비행기 표 예약을 시작으로 여행을 떠나 낯선 숙소에 머물다 집으로 다시 돌아오는 모든 과정을 염두에 두고 모든 단계를 디자인하는 것이다. ‘실리콘밸리의 다른 어떤 기업보다 디자인 중심적인’ 회사라고 주장하는 에어비앤비 창업자들이 사용자 입장에서 생각하는 것에 능숙한 디자이너 출신인 덕분에 쉽게 나올 수 있는 발상이었다.

유모차 시장을 디자인으로 개척한 유모차 브랜드 ‘부가부(Bugaboo)’는 자사 제품을 ‘유모차’가 아니라 ‘스트롤러(stroller)’라고 부른다. 맥스 바렌부르흐(Max Barenbrug) 부가부 창업자 겸 최고디자인책임자(CDO)는 “기존 유모차를 개선하는 게 아니라 전혀 새로운 관점에서 다시 만들었다”고 말한다. 지금은 다양한 기능과 디자인을 가진 유모차가 흔해졌지만, 바렌부르흐가 디자인 대학을 졸업할 때까지만 해도 유모차는 그저 아이를 나르는 데 필요한 수단, 그 이하도 이상도 아니었다. 그의 관심은 유모차 자체가 아니라 ‘이동성’에 있었다.

사용자를 아이가 아니라 부모로 설정한 것 역시 획기적이었다. 유모차 때문에 멋지게 차려입을 수 없고, 가고 싶은 곳에 갈 수도 없다면 과연 좋은 라이프스타일 제품이라고 할 수 있을까? 팔뚝에 문신이 있는 히피 부모가 몰아도, 양복 입은 아빠가 몰아도 근사하게 어울리는 유모차. 그래서 부가부를 선택하는 젊은 부모는 남다르다. 유모차를 ‘아이 나르는 수단’으로 생각했다면 나올 수 없는 발상이었다. 부가부의 가장 큰 특징은 모듈 방식인데, 당시만 해도 시트나 햇빛 가리개가 분리되는 유모차는 찾아보기 힘들었다. 높낮이뿐 아니라 방향도 조절할 수 있는 핸들, 뛰어난 주행성은 기본이다. 기술도 뛰어나지만 부가부가 유모차를 혁신하며 성공을 거둘 수 있었던 건 사용자를 제일 먼저 고려하는 디자인의 원칙을 지켰기 때문이다.  

스타트업, ‘디자인 경쟁’에 뛰어들다

미국 실리콘밸리에선 성공적 스타트업 창업자로 디자이너가 참여하는 경우가 흔하다. 스퀘어(Square), 핀터레스트(Pinterest), 플리커(Flickr) 같은 곳이 대표적이다. 제아무리 아이디어가 훌륭해도 사용자 경험이 좋지 못하면 성공하지 못하기 때문이다. 그래서 초기 창업 단계부터 디자이너가 합류하는 경우가 많다. 물론 디자이너가 창업자라고 해서 항상 성공하는 것은 아니지만 이 시대의 벤처 창업은 확실히 디자인과 밀접한 관련을 갖고 있다.

‘창조적인 콘텐츠에 투자하는’ 공유 경제 전문 벤처 캐피털 펀드인 컬래버레이티브 펀드 대표인 크레이크 사피로(Craig Shapiro)는 월간 ‘디자인’과의 인터뷰에서 “인스타그램이나 플리커, 왓츠앱과 라인의 사례에서 잘 알 수 있는 것처럼 최근의 스타트업들은 UX와 UI, 브랜드 아이덴티티 등 디자인과 관련된 뉘앙스를 두고 경쟁하기 시작했다”며 디자인의 중요성이 나날이 커지는 지금, 투자를 기획할 때 이런 측면을 고려할 수 밖에 없다고 했다. 또한 벤처 생태계에서 디자인의 역할 변화를 다음과 같이 설명했다. “1990년대 사람들에겐 디자인이란 ‘있으면 좋은 것’이었다. 고객과의 관계에 없어선 안 될 필수 요소가 아니었다는 뜻이다. 하지만 지금은 상황이 다르다. 창조적 행위와 관련된 비전이나 방향이 없다면 회사의 성공 가능성은 낮다. 말 그대로 스타트업 회사의 핵심 덕목으로 자리 잡은 것이다.”

기술 혁신으로 승부수를 띄웠던 1990년대 말 벤처기업에선 소프트웨어 엔지니어와 개발자가 가장 중요한 사람이었다. 하지만 새로운 가치 창조가 성장 동력이 된 21세기엔 디자이너가 창업 성공의 핵심 인력이 됐다 해도 과언이 아니다. 물론 창업을 하기 위해 스스로 디자이너가 될 필요는 없다. 비전을 이해하는 좋은 디자이너와 만나면 된다. 자동차 분야에서 최초로 개방형 혁신 비즈니스 모델을 활용한 회사인 로컬 모터스(Local Motors)처럼 사내에 디자인팀이 없지만, 집단 지성의 힘으로 40만 명과 함께 자동차를 디자인하고 생산하는 방법도 있다. 트렌드의 중요성을 명쾌하게 정리한 피터 드러커식(式)으로 말해보면 이렇다. “디자인을 잘 한다고 100% 성공을 보장할 순 없다. 하지만 디자인을 모르면 100% 실패는 보장한다.”

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

‘나무를 보지 말고 숲을 보라’는 격언이 있다. 나무만 보면 시야가 좁아지면서 놓치는 게 많은 반면, 숲을 보면 시야가 넓어지면서 그 동안 못 봤던 게 눈에 들어온다. 그 과정에서 자연스레 좀 더 상위의, 큰 개념이 떠오른다.

가만히 있으면 우리는 무의식적으로 가까이 있는 나무만 보려 한다. 가까이 존재하는 건 익숙하고 또 편해 당장 시선이 가게 마련이다. 하지만 눈앞의 것에 계속 집착하다보면 한 발짝 물러서서 전체를 볼 기회가 자연스레 줄어든다. 문제는 이 같은 ‘무의식적 근시안(unconscious myopia)’이 많은 병폐를 낳는다는 사실이다. 작게는 개인의 행복을 저해할 수 있고, 크게는 기업이나 국가의 생산성과 창의성을 떨어뜨릴 수 있다. 일부러 숲을 보려 하는 ‘의식적 원시안(conscious hyperopia)’가 필요한 건 그 때문이다.

‘나무’를 볼 것인가, ‘숲’을 볼 것인가

최근 사회심리학에서 특히 많은 주목을 받는 이론이 하나 있다. 야코브 트롭(Yaccov Trope) 미국 뉴욕대 교수와 니라 리버만(Nira Liberman) 이스라엘 텔아비브대 교수가 제기한 일명 ‘해석수준이론(construal level theory)가 그것. 이 이론은 ‘나무-숲’ 비유와 맥을 같이한다는 점에서 주목할 만하다.

해석수준이론에 따르면 특정 대상에 대한 인간의 해석 방식은 크게 ‘저차원해석(low level construal)’과 ‘고차원해석(high level construal)’으로 나뉜다. 저차원해석은 실현 가능성(feasibility)이나 (돈·시간·노력 따위의) 비용적 요소에 초점이 맞춰진다. 뭐든 세세하게 따지며 보기 때문에 구체적 사고(concrete thinking)의 경향을 띤다. 쉽게 말해 ‘좁은 사고’라고 할 수 있다. 반면, 고차원해석은 바람직함(desirability)과 이상적 혜택을 중시한다. 부분보다 전체적 맥락을 이해하려 하므로 추상적 사고(abstract thinking)에 가까우며 상대적으로 ‘넓은 사고’에 해당한다. 두 개념을 광학기기에 비유하면 저차원해석은 현미경에, 고차원해석은 망원경에 보다 가깝다.

대부분의 보통 사람은 사물을 저차원해석 방식으로 대한다. 당장 눈앞의 손익이 아른거리다보니 투입 시간과 노력, 돈 등을 따지며 ‘이걸 해야 할지 말아야 할지’ 늘 재기만 한다. 이런 상황에서 창의성이 나오기란 힘들다. 당장의 현실에만 눈을 돌려 모든 걸 좁혀 보기 때문에 모든 게 기존 것의 답습에 그친다. 늘 해 오던, 편안하고 익숙한 것만 계속 찾게 된다. 당연히 제품이나 디자인, 기술에 대한 혁신적이고 창의적인 아이디어를 기대하긴 힘들다. 설사 변화가 일어났다 해도 기존 것에 대한 단순 가감(加減)에 그치는 경우가 많다.

때론 낯섦과 불편이 창조를 만든다?

왜 그럴까? 여기서 우리는 또 하나, ‘심리적거리이론(psychological distance theory)’을 이해할 필요가 있다. 이 이론에 따르면 누구나 무의식적으로 시간이나 장소, 사람 등 특정 대상과의 심리적 거리를 인식한다. 일반적으로 그 대상이 현재의 나와 가까울수록 심리적 거리는 가까워지고, 멀수록 심리적 거리도 멀어진다.

이 같은 시간적·공간적·사회적 거리는 해석 수준과 밀접하게 관련된다. 가까울수록 저차원해석이, 멀수록 고차원해석이 일어나게 되는 것이다. 예를 들어 당장 어제나 내일 상황을 떠올리면 세세한 일들에 후회나 걱정이 앞선다. 늘 가던 장소에선 늘 하던 일만 떠올리게 되고, (사회적으로 가까운) 가족과 함께 있을 땐 눈앞의 것을 따지기 십상이다. 반면 1년 전이나 후로 시간을 돌리거나 평소 가보지 못한 장소를 찾았을 때, 혹은 평소 만나기 힘든 사람을 만났을 땐 일종의 ‘환기’ 작용이 발생해 이전까지 미처 보지 못했던 큰 그림(숲)을 볼 수 있다.

별다른 자극이 주어지지 않을 때 인간은 늘 가까운 시간을 떠올리고 가까운 장소에만 가며 가까운 사람과만 만나려 한다. 이 같은 무의식적 근거리 지향은 저차원해석을 불러일으킨다. 당장은 익숙하고 편할지 몰라도 세상을 좁게 볼 수밖에 없다. 늘 자신에게 익숙한 대상의 언저리에만 머무르다 보니 발전도, 혁신도, 창의도 기대하기 어렵다. 그러므로 누구든 주기적으로 자기 자신을 들여다볼 필요가 있다. ‘혹시 난 모든 일을 끙끙대며 현미경으로 들여다보고 있진 않을까?’ 가끔은 스스로에게 물어보는 것도 좋다. ‘혹시 난 쳇바퀴 돌 듯, 익숙한 항구에 닻 내리듯 사물을 해석하고 있진 않을까?’

다소 불편하고 어색하더라도 때때로 자신을 낯선 시간과 장소, 사람에 노출시켜 고차원해석으로 가도록 하려는 노력이 필요하다. 늘 편안한 마음으로 가까운 시간이나 장소에, 친한 사람에게 안주하면 결코 혁신이나 창의는 일어날 수 없다. 거리가 멀어서, 낯설어서 갖게 되는 불편이 때론 새로운 걸 보게 해준다. 그렇게 전에 없던 걸 찾고 전체를 보는 과정에서 기저를 관통하는 원칙에 눈 뜰 수 있다. 이게 바로 꿰뚫어보는 힘, 다시 말해 통찰(insight)이다. 창의력(creativity)도 여기서 생겨난다.

마음의 렌즈, ‘현미경’에서 ‘망원경’으로

고차원해석은 저절로 생기지 않는다. 늘 낯선 것에 익숙해지려는 원시안적 마음을 갖도록 노력해야 비로소 갖출 수 있다. 주변 환경을 시간적, 공간적, 사회적으로 낯설게 바꿔놓는 것도 방법이다. 과거나 미래로 시간 여행을 떠나고 싶다면 최대한 현재를 기준으로 보다 멀리 떠나는 게 좋다. 가족과 여행을 갈 때도 가능한 멀리, 낯선 곳을 택하는 걸 권한다. 사람을 만나고 싶다면 평소 만나기 힘들었던 사람을 일부러 찾아 나서자.

심리적 거리 이론과 해석수준 이론은 개인의 행복에 많은 시사점을 준다. 늘 가까이 있는 ‘일상’이란 우물에서 벗어나 가급적 멀리 내다보고 큰 그림을 볼 때 삶의 긍정적 측면이 보인다. 심적 여유가 생기면서 사회적 관계도 좋아지게 된다. 마음의 렌즈를 ‘현미경’이 아니라 ‘망원경’으로 바꾸는 순간, 매사 옥신각신 따지는 전쟁터 같은 일상이 먼 자연을 수놓은 풍경화처럼 멋있게 보일 것이다.

두 이론이 기업 경영에 던지는 시사점 역시 가볍지 않다. 일단 기업 내부에선 구성원이 창의성을 발휘하도록 업무 환경을 만들어줄 필요가 있다. 편견이나 선입견, 고정관념에 묶이게 하는 무의식적 근시안에서 벗어나 먼 시간과 장소, 사람에의 노출을 통해 의식적 원시안이 생겨나도록 업무 체계나 절차를 개선해야 한다. 매일 정해진 시각에, 한정된 장소에서 고객과의 감정 커뮤니케이션을 소화하느라 지친 종업원에겐 원거리 심리를 불어넣어줄 필요가 있다. 업무 환경이나 프로그램을 통해 시간·장소·사람을 낯설게 하면 쳇바퀴에서 벗어나 좀 더 관대한 마음을 가질 수 있다. 이는 궁극적으로 생산성 향상, 그리고 고객 만족 상승이란 성과로 이어진다.

소비자를 설득할 때도 기업 광고나 캠페인에 심리적 원거리를 탑재해 자사 제품이나 브랜드가 좀 더 큰 존재로 느껴지고 긍정적으로 보이도록 유도할 수 있다. 해외 사회심리학 저널에 발표된 한 실험에 따르면 소비자는 광고를 접할 때도 늘 익숙한 인물과 장소가 등장할 때보다 평소 잘 접하지 못했던 인물과 장소가 등장할 때 해당 제품에 더 긍정적 평가를 내렸다. 최근 적지않은 광고가 외국인 모델을 섭외하고 해외 로케이션 촬영을 진행하는 건 그 때문이다.

‘고해석수준 사회’로 가기 위한 요건

심리적 거리 이론과 해석수준 이론은 국가적 차원에서도 시사점이 있다. 우리나라는 제한된 국토 면적에 인구가 밀집돼 있으며 단일 민족 성격이 강하다. 인터넷과 모바일 기술 발달로 물리적·사회적 거리가 상당히 좁은 ‘심리적 초근거리 국가’이기도 하다. 그러다 보니 자연스레 좁고 세밀하게 사고하는 저차원해석이 발달할 수밖에 없다. 비용에 민감하고 매사 크고 작은 눈치를 보며 당장의 실현가능성에 초점을 맞추는 식이다. 이런 환경에서 창의성과 창조경제를 기대하긴 쉽지 않다.

저차원해석이 만연해 있는 국가적 체질을 개선하려면 교육 시스템과 사회 환경을 개선, ‘심리적 원거리 국가’로 탈바꿈해야 한다. 비록 좁은 고밀도 국가이지만 국민들 마음에서만큼은 넓게, 멀리 내다보는 고차원해석이 일어나도록 시·공간적 환경은 물론이고, 사회적 환경도 ‘원거리’로 만들 필요가 있다.

국민들이 낯선 경험을 많이 하는 사회 시스템이 갖춰져야 창의성이 생겨나고 국가적 생산성도 높아진다. 어제를 후회하고 내일을 불안해 하며 자라는 대신 먼 과거(혹은 먼 미래)를 맘껏 상상하며 자라도록 교육 제도도 바꿀 필요가 있다. 사회 환경 역시 전 국민이 다양한 장소를 경험할 수 있도록, 다양한 계층이나 민족과 어울려 살아갈 수 있도록 조성하는 게 바람직하다. 이 같은 노력을 통해 우리 사회를 좀 더 개방적이고 자유로운 ‘고해석수준 사회(high-level construal society)로 만들어야 한다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

최근 페이스북이 자사 서비스 가입자를 대상으로 감정 조작 실험을 감행한 사실이 알려져 화제다. ‘뉴스 피드(news feed)에 대한 긍·부정 반응을 임의로 조작했더니 사용자 대부분이 지대하게 영향을 받더라’는 게 주요 내용이다.

‘소셜네트워크서비스(SNS)가 여론 향방 결정에도 막대한 영향을 끼칠 수 있다’는 결론은 사뭇 충격적이었다. 실험에 참여한 이는 페이스북 사용자 70만 명. 엄밀히 말하면 빅데이터(big data)급엔 미치지 못하는 소규모 데이터 실험이었다. 페이스북 실험 논란은 향후 빅데이터를 앞세운 실험이 가져올 파장을 상징적으로 보여준 사건이었다.

빅데이터에 대한 일부 대중의 인식 속엔 수 년 전 유럽입자물리연구소에서 세기의 실험 끝에 발견된 힉스 입자가 자리 잡고 있다. 혹자는 빅데이터를 ‘SNS 이용자가 주고받는 교신량의 총합’으로 정의하기도 한다. 하지만 빅데이터의 원류를 찾으려면 약 20년 전으로 거슬러 올라가야 한다.

수요일 저녁, 기저귀와 맥주 매출의 상관 관계

1990년대 중반 한 대형 마트에서 있었던 일이다. 매주 수요일 저녁, 기저귀와 맥주 매출이 동반 상승하는 현상이 반복됐다. 이 같은 사실은 마트 판매관리부장이 어느 날 우연히 발견했다. 그는 기저귀와 맥주 간 기묘한 상관관계를 추적하기 위해 기저귀 진열대 위치를 일부러 맥주 진열대 가까운 곳으로 바꿨다. 그랬더니 놀랍게도 다음 달 기저귀와 맥주 모두 매출이 전달의 5배로 뛰었다.

일반적으로 유아를 키우는 가정은 주말에 1주일치 기저귀 한 팩을 구입한다. 하지만 종종 기저귀가 예상보다 빨리 소진되고, 그럴 때마다 (한 주의 절반가량이 지난) 수요일 오후 아내는 직장에 있는 남편에게 전화를 걸어 “기저귀 한 팩만 사 오라”고 부탁한다. 전화를 받은 남편은 오후 6시 퇴근 직후 차를 몰고 마트로 향한다. 기저귀를 사고 돌아 나오던 그는 생각한다. ‘기왕 힘들여 여기까지 왔는데 맥주나 한 팩 사 가지, 뭐!’

실제 월마트에서 있었던 이 사실이 세간에 알려지면서 대형 마트를 비롯한 유통업계를 중심으로 빅데이터에 대한 관심이 급격히 높아졌다. 수많은 품목 중 ‘매출 쌍끌이’ 역할을 해줄 기저귀와 맥주 같은 조합만 찾아낸다면 한 번쯤 시도해볼 만한 일이란 데 눈을 뜬 것이다.

페이스북이 자체 검색 엔진 개발에 나선 ‘진짜’ 이유

페이스북은 이름처럼 ‘얼굴책(facebook)’ 격인 졸업 앨범에서 출발한 기업이다. 천문학적 사용자 수를 보유하고도 이렇다 할 사업 모델이 없어 투자자들에게서 외면 당하던 페이스북은 얼마 전부터 부쩍 달라진 행보를 보이고 있다. 자체 인터넷 검색 엔진을 개발하고 모바일 광고 시장에 뛰어들어 구글과 전면전을 치르는 것 등이 대표적 변화다.

페이스북이 개발한 검색 엔진은 십수억 명의 회원이 쌓아 온 소셜 데이터를 기반으로 하기 때문에 빅데이터 시대에 특화됐다는 특징을 지닌다. 페이스북이 빅데이터에 관심을 갖는다는 사실은 달리 말해 페이스북이 자사 시장 매출에서 ‘기저귀와 맥주’ 역할을 해줄 데이터 쌍을 발굴해낼 자신이 있다는 뜻이다.

월마트와 페이스북 사례는 두 가지 교훈을 던진다. 첫째, 빅데이터에서 ‘빅(big)’이란 실로 천문학적 규모의 데이터를 의미한다. 월마트의 경우, 기저귀와 맥주 간 조합을 알아내기 위해 동원된 데이터 분량은 수집되는 모든 정보를 A4 복사용지에 빽빽하게 기입한 후 수직으로 쌓아 올렸다고 가정했을 때 에베레스트산 수십 개 높이에 해당한다.

둘째, 특정 데이터가 빅데이터의 일부로 인정 받으려면 최소한의 ‘자격’을 갖춰야 한다. 데이터가 아무리 많아도 그 중 상당수가 엉터리라면 진정한 빅데이터라고 하기 어렵다. 실제로 우리가 빅데이터로 지칭하는 데이터 뭉치 속엔 ‘가짜 데이터’가 꽤 많이 산재해 있다. 빅데이터 분석을 통해 유의미한 데이터 쌍을 찾아내려면 이 같은 쓰레기 데이터부터 찾아 분류해야 한다. 그래야 좀 더 빠른 속도로, 좀 더 질 높은 데이터를 추출해낼 수 있다.

뭐든 열심히 모으기만 하면 훌륭한 데이터가 된다?

데이터 검색 과정에서 일정 수준 이상의 속도를 내려면 일종의 ‘내비게이터’가 필요하다. 이는 마치 자동차 운전자가 낯선 곳을 찾아가기 전 해당 지역 지도를 참조하는 것과 같은 논리다. 이 작업을 기업 정보 시스템으로 확장시키면 지역 지도는 ‘전사(회사 전체)데이터맵’에 해당한다. 개인과 조직 할 것 없이 지도나 내비게이터가 없으면 데이터를 대충 찾을 수밖에 없다. 전사데이터맵은 쉽게 말해 ‘기업 데이터 교통지도’다. 기업 정보를 찾을 때도 정확한 지도가 없다면 정답은 늦게 도출될 수밖에 없다. 오답이 나왔을 때 그 원인을 규명하는 일도 불가능해진다. 당연히 검색의 질과 속도는 현저히 떨어진다.

이제껏 크고 작은 기업이 전사데이터맵 작성에 뛰어들었다. 대표적 사례가 전사적자원관리(ERP)와 데이터창고화(DWH) 같은 것들이다. 요즘도 꽤 여러 곳에서 두 방식이 통용되고 있긴 하지만 ERP의 경우 ‘진화정지설’이 회자되고 있으며 DWP 역시 무용(無用)론이 제기된 지 오래다.

ERP나 DWH의 결정적 패인은 내부에 꽉 들어찬 엉터리(쓰레기) 데이터다. 이들 개념이 데이터맵 개념조차 없던 시절 도입됐다는 사실을 감안하면 이런 결과가 빚어진 것도 무리는 아니다. 오늘날 두 이론에 전사데이터맵을 억지로 적용하려 해도 데이터 비만도가 너무 심각해 원하는 결과를 얻기 어렵다. ‘뭐든 열심히 모으기만 하면 훌륭한 데이터가 될 것’이란 안일한 생각이 빚은 참사다. 실제로 일부 기업의 ERP나 DWH는 축적된 데이터의 절반가량을 솎아내야 할 정도로 심각한 수준이다.

이런 데이터 찌꺼기(혹은 중복)를 속 시원히 제거하기 위해서라도 기업 정보를 한눈에 들여다볼 수 있는 데이터맵은 반드시 존재해야 한다. 데이터맵에 자신 있게 나타낼 수 없다면 데이터로서의 존재 가치는 없는 것과 마찬가지다. 문제는 국내 기업 중 수준급 전사데이터맵을 갖춘 기업이 사실상 한 군데도 없다는 사실이다. 단언컨대 전사데이터맵 개념이 없거나 희박한 기업에 빅데이터란 한낱 신기루에 불과하다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.