내가 대학에 다니던 1970년대 중·후반, 대한민국은 경제적 불안에 휩싸였다. 소위 ‘오일 쇼크(oil shock)’가 결정적 원인이었다. 100% 석유를 수입해야 하는 우리 입장에서 갑자기 몇 배로 뛰어오른 원유 가격은 큰 부담일 수밖에 없었다. 수입한 원유를 바탕으로 제품을 만들어 수출, 시장을 유지해야 하는 입장에서 비싸다는 이유로 수입 자체를 중단할 수도 없었다.

‘깡다구’ 하나로 해외 시장 누볐던 청춘들

불행 중 다행인 건 ‘오일 달러’로 주머니가 두둑해진 중동 국가의 각종 인프라(infrastructure) 발주 사업에 우리 건설 업계가 뛰어들었다는 사실이다. 뒤이어 우리 기업들도 각종 소비재를 들고 중동시장을 부지런히 누볐고, 이 같은 활약 덕분에 험난한 오일 쇼크를 이겨낼 수 있었다.

여기엔 ‘젊음’이란 무기 하나로 물불 안 가리고 무역업에 뛰어든 청년들도 단단히 한몫했다. 우리 수출 시장의 지평이 넓어진 건 상당 부분 그 덕이었다. 해당 국가 언어는 말할 것도 없고 영어 말하기 실력조차 변변찮은 상태에서 속칭 ‘깡다구’ 하나로 해외 시장을 개척한 청춘들이 있었다. 최근 개봉된 영화 ‘국제시장’ 속 얘기도 바로 그 시절을 다룬 것이다.

요즘도 해외로 나가는 우리 젊은이가 꽤 많다. 외국어 구사 능력을 키우기 위해 연수를 떠나는 경우도 있고, 이런저런 목적으로 여행을 떠나는 경우도 상당하다. 견문을 확장해 미래의 지평을 넓히는 기회가 될 수 있다는 점에서 매우 긍정적 현상이다.

다만 편한 생활에 익숙해져 그런지 여행 도중 조금만 불편해도 잘 참지 못한다는 얘기가 심심찮게 들린다. ‘도전하는’ 여행이기보다 ‘즐기는’ 여행이다 보니 여행지의 맛집이나 유적 등에서 찍은 사진을 SNS에 공유하는 친구는 많아도 여행 경험을 바탕으로 치열하게 미래를 꿈꾸는 친구는 별로 보지 못했다. 기업이 후원하는, 해외여행 등을 전제로 한 공모 행사에 도전하는 대학생이 많지만 이 역시 ‘대기업 입사용 스펙 쌓기’로 보여 뒷맛이 씁쓸하다.

사업 하기 어려운 게 정말 규제 때문일까?

우리 경제의 성장 잠재력이 많이 떨어진 건 사실이다. 내수도 내수지만 중국 경제의 성장률이 7% 내외에 머물면서 중국에 수많은 중간재를 수출해온 우리 경제 역시 중국 경제 못지않게 어려움을 겪고 있다. 그런데 문득 이런 생각이 들었다. ‘우리 젊은이들이 중국어를 자유자재로 구사하고 위험 부담을 거뜬히 감수하는 도전정신으로 똘똘 뭉쳐 있다면 어떨까?’

여기저기서 ‘중국 시장을 내수 시장으로 생각해야 한다’는 얘길 듣는다. 하지만 막상 중국 시장을 내수 시장처럼 여기고 뛰어드는 젊은이는 드문 게 현실이다. 안정적 생활이 보장되는 공무원·교사 직종을 선호하고, 높은 연봉을 받는 대기업 입사를 고대하지만 중견·중소기업은 아무리 유망해도 입사를 꺼리는 현실은 우리나라 미래에 대한 전망을 어둡게 한다.

대학 졸업생은 하나같이 “대기업 들어가기가 하늘의 별 따기”라고 말한다. 대기업은 대기업대로 “사업하기 너무 어렵다”고 입을 모은다. 세계 경제 사정이 너나없이 어려우니 틀린 말은 아닐 것이다. 혹자는 “각종 규제 때문에 사업하기가 더더욱 까다롭다”고 한다. 이 역시 맞는 말이다. 이들은 “상당수의 정책 담당자가 1960년대에나 통하던 ‘개발연대’니 ‘정책’이니 하는 성역을 두고 시장을 이끌어가려 한다”고 비판한다. 시장은 정보통신기술(ICT, Information and Communications Technologies)을 기반으로 하는 융합 형태로 하루가 다르게 발전하고 있는데, 다수의 정책 담당자는 아직도 기계(혹은 전기전자)공업에 바탕을 둔 이전 시대의 규제로 신규 시장의 발흥(勃興)을 막아서고 있다는 것이다.

‘거대 시장’ 중국이 이웃 국가란 건 축복

다시 한 번 생각해보자. 과도한 규제가 정말 우리 경제를 옥죄는 최대 이유일까? 혹 위험 부담을 지고 새로운 사업 벌이길 두려워하는 우리 자신이 문제인 건 아닐까?

젊은이들은 나름대로 열심히 스펙을 쌓지만 도전정신이 부족하다. 기업은 효율적 경영 활동을 통해 얻은 이윤으로 투자자금을 유보해놓고도 신규 사업에 투자하길 주저한다. 기업도, 젊은이도 새로운 것에 도전하기보다 갖고 있는 걸 잘 지키려는 데만 급급한 겁쟁이의 모습이다. 오늘날 우리 사회를 지배하고 있는 게 ‘도전과 혁신의 기업가 정신’이 아니라 ‘있는 걸 지키려는 재력가 마음’이라면 미래는 암울할 수밖에 없다.

가진 게 많지 않았을 땐 잃을 것도 별로 없어 과감한 도전이 가능했다. 하지만 가진 게 많아졌다고 도전조차 하지 않는다면 애초 가졌던 것조차 모두 잃어버릴 수 있다. 이는 역사적으로도 입증되는 사실이다. 일본의 사례가 대표적이다. 일본은 1990년대 중반 일찌감치 1인당 3만 달러 이상의 국민소득을 달성했지만 이후 세계 시장을 향해 나아가는 대신 내수 시장에 안주하며 다소 주춤했다. 그 사이, 우리나라는 디지털 기술 분야에서 일본을 앞질렀다. 결국 일본은 2000년대 들어 모바일 기술 분야에서 우리나라에 뒤지고 말았다. 스마트폰 사업에선 완전히 주도권을 빼앗겼다. (물론 최근 일본은 어려운 시간을 견뎌내고 다시 부품과 소재 분야 등에서 새로운 동력을 얻으며 우리를 긴장시키고 있다.)

오늘날 세계 경제에서 중국의 기세는 무서울 정도다. 비록 중국 시장이 세상을 집어삼킬 듯한 기세로 덤벼들고 있긴 하지만 이런 때야말로 우리 시장을 넓힐 수 있는 절호의 기회다. 중국은 단순한 생산기지가 아니라 거대한 소비시장이기 때문이다. 그런 시장이 우리 바로 옆에 있다는 건 ‘기회’를 넘어 ‘축복’이다. 중국을 우리의 내수 시장으로 만들기 위해 필요한 건 중국의 빠른 성장을 두려워하는 소극적 자세가 아니라 그 성장세에 과감히 올라타 중국인의 구미에 맞춘 상품을 만들어내는 적극적 대응이다. 무릇 성과란 도전하는 자에게 돌아오는 것이다.

경쟁과 도전 즐겼던 선배 세대 기억하길

지난 50여 년간 우리가 이뤄낸 고속·압축 성장 뒤엔 ‘가진 것 하나 없어도 경쟁을 두려워하지 않고 도전을 멈추지 않았던’ 기업가 정신이 있었다. 대학 졸업이 코앞인 취업 준비생과 엄청난 보유금을 쌓아두고도 투자하길 꺼리는 경영인들은 ‘무모한 도전’으로 요약되는 그 정신을 떠올려보길 바란다. 시작하기도 전 망설이는 젊은이들에게 늘 “임자, 해봤어?”라고 물었던 고 정주영 현대그룹 회장, 사내·외는 물론이고 정부에서도 만류했던 반도체 사업에 과감히 진출했던 고 이병철 삼성그룹 회장의 기업가 정신을 곰곰이 되새겨볼 때다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

조선 창업주 이성계와 셰익스피어 비극 ‘맥베스’의 주인공 맥베스는 공통점이 많다. 두 사람 다 성공한 군인이었고, 야심가였으며, 국가에 대한 적대적 인수·합병을 시도했다. 그런데 이성계는 성공했고 맥베스는 실패했다. 둘 사이엔 어떤 간극이 있었던 걸까. 이성계의 성공과 맥베스의 실패에서 우리가 찾아야 할 교훈은 뭘까.

맥베스: ‘마녀 예언’에 지나치게 의존하다 비극적 최후 맞아

우선 맥베스 얘기부터. 스코틀랜드 코도 영주가 노르웨이 국왕과 짜고 반란을 일으킨다. 이에 던컨 왕의 친척인 맥베스 장군은 뱅코 장군과 함께 반란을 제압한다. 돌아가는 길, 세 명의 마녀를 만난 맥베스는 자신이 코도 영주 자리를 얻고 스코틀랜드 왕이 되리란 예언을 듣는다. 마녀들은 “뱅코의 후손이 장차 왕이 될 것”이라고도 덧붙인다.

가슴이 벅차오른 맥베스는 부인에게 마녀의 예언 내용을 알려주고 왕의 암살을 모의한다. 한편, 던컨 왕은 맥베스를 코도 영주로 임명하고 반란 제압 공로를 치하하기 위해 맥베스의 성을 방문한다. 거사를 앞두고 주저하는 맥베스와 달리 부인은 결단을 재촉한다. 결국 맥베스는 두 보초에게 많은 술을 먹여 정신을 잃게 한 후 잠든 왕을 직접 죽인다.

이튿날 아침, 맥베스는 두 보초에게 국왕 살해 누명을 씌운다. 모든 일이 맥베스의 음모란 사실을 직감한 맬컴 왕자는 파이프 영주 맥더프와 함께 도망친다. 맥베스는 맬컴에게 ‘국왕 시해 주모자’의 죄상(罪狀)을 덮어씌운 후 왕좌에 오른다. 하지만 ‘장래 왕은 뱅코의 후손’이란 마녀의 마지막 예언이 떠올라 불안에 시달린다.

맥베스는 자객들을 고용해 뱅코를 죽이지만 그의 아들 플리언스를 죽이는 덴 실패한다. 초조해진 맥베스는 마녀들을 다시 찾아가 새로운 예언 세 가지(‘맥더프를 조심하라’ ‘여자의 자궁에서 태어난 자는 맥베스를 해치지 못한다’ ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직이지 않는 한 맥베스는 몰락하지 않는다’)를 듣는다. 새 예언을 들은 맥베스는 맥더프의 부인과 아들을 죽인다. 맬컴과 맥더프는 복수를 다짐하고, 영국 왕의 군대와 노섬벌랜드 영주 시워드의 도움을 받아 맥베스를 왕좌에서 몰아내는 전쟁을 일으킨다.

한편, 맥베스의 아내는 막상 왕비가 되자 죄책감과 불안감에 시달리다 스스로 목숨을 끊는다. 맥베스는 마녀의 예언을 믿고 자신을 이길 자는 더 이상 없다고 생각해 맞서 싸운다. 하지만 예언의 효력은 차례로 깨진다. 맥베스는 버남 숲의 나뭇가지로 위장한 병사들이 던시네인 언덕에 오른 걸 보고 ‘버남 숲이 던시네인 언덕으로 움직였다’고 여겨 낙담한다. 그런가 하면 적장(敵將) 맥더프는 자신이 어머니의 ‘자궁’이 아니라 ‘배’를 찢어 태어났다고 선언한다. 결국 맥베스는 맥더프에 의해 참수되고 맬컴이 왕좌에 오른다.

이성계: 불리한 출신 성분 극복하고 ‘500년 장수기업’ 일궈

고려 말의 무장(武將) 이성계도 맥베스와 마찬가지로 ‘도저히 억누를 수 없는 가슴속 야망’을 안고 있었다. 고려를 인수, 합병해 새로운 나라를 건국하려는 꿈이 그것이었다. 하지만 이성계의 조건은 맥베스에 비해 한참 처졌다. 무엇보다 그는 중앙 귀족 가문 출신이 아니라 100여 년간 원나라 지배 아래 있던 철령 이북 지방의 토호(土豪)였다.

공민왕은 원·명 교체기에 중국이 ‘힘의 공백’ 상태에 놓인 틈을 타 이 지역을 수복하려 했다. 드디어 고토(故土)를 되찾은 공민왕은 1361년 이성계 아버지 이자춘의 공을 높이 사 삭방도만호 겸 병마사로 임명했다. 이자춘은 동북 지방의 실력자로 떠올랐다.

아버지의 노력으로 고려 중앙 정계에 등장할 기회를 잡은 이성계는 타고난 무예와 용맹심으로 이내 두각을 나타냈다. 코도 영주의 반란이 맥베스에게 기회가 됐듯 당시 잇따른 외적의 침입은 청년 이성계에서 무장으로서의 본인 능력을 맘껏 발휘할 수 있는 절호의 기회였다.

고려 정권의 일원이 된 후 이성계의 활약상은 실로 화려했다. 1361년 박의(朴儀)의 반란을 진압했고, 개경을 침략한 홍건적을 물리치고 수도를 탈환했다. 이듬해엔 원나라의 침입을 물리쳤으며, 1364년엔 원나라의 사주를 받은 덕흥군과 최유의 군대를 격퇴시켰다. 또 동북 지방에서 여진족의 반란을 진압하고 삼남 지역에서 약탈을 일삼던 왜구를 황산에서 섬멸함으로써 ‘불패(不敗)무장’으로 전국적 명성을 얻게 된다.

이내 그의 주위엔 사람이 모이기 시작했다. 고려는 국운이 다해가고 있었고 새 세상에 희망을 품고 있던 신진사대부들은 대중적 인기와 실력, 자금력을 두루 갖춘 ‘절호의 대선 후보’를 얻게 됐다. 이후 이성계가 위화도회군을 일으켜 정권을 장악했을 때, 그의 쿠데타를 지지한 세력이 이 신진사대부들이다.

이성계는 1392년 왕위에 올라 개국했고 이듬해 나라 이름을 ‘조선’으로 바꿨다. 맥베스의 인수 합병은 비극으로 끝났지만 이성계는 적대적 인수·합병(쿠데타)을 통해 경영권(국가 권력)을 장악한 후, 뒤이어 새로운 기업(역성혁명)을 창조하고 그 소유권까지 손에 넣었다. 더구나 그 기업은 ‘500년 장수기업’이 됐다. 맥베스와 이성계, 비슷한 배경을 지닌 두 무장이 시도한 인수·합병의 결과는 왜 전혀 다르게 나타났을까.

이성계의 성공 요인 1_네트워킹: 연합과 제휴

왕의 사촌이자 귀족이었던 맥베스에 비해 출신 성분이 한참 처지는 이성계가 변방의 시골 무인에서 왕좌에까지 오를 수 있었던 비결은 조직적으로 기획된 ‘네트워킹(networking)’의 힘이다.

코도 영주의 반란을 진압한 맥베스처럼 이성계도 고려 말 수많은 외침(外侵)을 막아 공을 세웠지만 맥베스와 달리 중앙정부에 정치적 기반이 없었다. 그런데 때마침 신진사대부 세력 역시 개혁을 추진하기 위해 고려 보수파에 대항할 힘이 필요했고, 이들이 이성계를 주목했다.

실제로 사료에 따르면 정몽주가 동북면에 머물고 있던 이성계를 방문했고, 정도전 역시 수시로 이성계의 막사를 찾아왔다고 전해진다. 이성계는 이 두 사람을 통해 이색, 권근 등 신진사대부 핵심 세력과 네트워크를 형성해나갔다. 맥베스의 던컨 왕 암살이 ‘나홀로 쿠데타’였던 데 반해 이성계의 위화도회군은 연합과 제휴의 산물이었다.

신진사대부들은 고려의 옛 세력을 몰아내기 위해 이성계의 국민적 인기와 군사력을 십분 활용했다. 위화도회군은 최영 등 고려 조정 내부의 강한 반발에 직면했지만 사대부 세력의 적극적 지지로 무마됐다. 이성계는 인수·합병 대상(고려 조정)의 핵심에 접근하기 위해 자신의 인맥과 세력을 조직적으로 넓혀갔다.

반면, 맥베스의 인수·합병 과정은 결정적 결함을 안고 있었다. 천영준 연세대 기술경영연구센터 연구원은 “변화를 위한 전략엔 그것을 실행하고 유지할 만한 아키텍처(architecture, 조직적 힘)가 필요한데 맥베스에겐 그게 부족했다”고 지적한다. 그에 의하면 던컨왕을 암살한 후 맥베스가 가장 먼저 해야 할 일은 내부 지지 세력을 확보하는 것이었지만 권력을 독점하려는 욕심에 눈이 먼 그는 자신의 지지자 겸 2인자인 뱅코를 제거해버리는 실수를 저지른다. 마녀의 예언에 마음을 빼앗긴 것이다. 결국 맥베스가 합병한 정부는 그 구조가 부실할 수밖에 없었다. 반면, 잉글랜드로 도망간 맬컴 왕자는 맥더프·시워드 등과 네트워크를 형성해 강력한 반대 세력으로 성장하고 있었다. 맥베스의 인수·합병은 내부 세력과의 거래나 네트워킹 과정이 생략됐을 뿐 아니라 위험 감소 노력과 우호 지분 확보 전략 또한 찾아보기 어려웠다.

이성계의 성공 요인 2_학습: 불확실성의 최소화

맥베스 부부는 초조한 나머지 합병 이후 상황에 대한 학습을 게을리했다. 준비 부족 상태에서 급하게 왕권을 떠맡아 인수·합병의 정당성(legitimacy)을 스스로에게도 납득시키지 못한 채 큰 불확실성을 안고 경영을 맡아야 했다.

특히 맥베스 부인은 피인수 기업의 최고경영자만 제거하면 조직의 모든 구성원이 제 손안에 들어올 거라고 착각했다(“당신은 오늘 밤의 큰일을 제 수완에 맡기세요. 이 일로 우리는 모든 앞날에 종횡무진 절대 지배권을 갖게 될 겁니다”<맥베스 1막 5장>). 하지만 부부에게 정작 필요했던 건 성급한 거사 추진이 아니라 인수·합병 이후 상황에 대한 치밀한 분석과 학습이었다.

한편, 이성계는 고려 조정에 입성한 이후 장기간의 분석과 학습을 통해 사림파·훈구파·친원파 등의 정치 계보를 파악하고 그들의 ‘힘의 균형’을 적절히 활용할 수 있었다. 친원 세력인 이인임 등을 몰아낼 땐 훈구파 최영과 힘을 합쳤으며, 위화도회군 이후 정권 교체기엔 점진적 개혁파인 정몽주와 연합했다.

이성계의 학습조직은 고려왕조 세력의 근원과 취약점을 속속들이 알고 있었다. 정권 획득 후엔 전제개혁을 통해 사전(私田)을 폐지함으로써 고려 지배층의 경제 기반을 약화시키는 한편, 차기 정부의 조세 기반을 든든히 했다. 또 원·명 교체기의 국제 정세를 정확히 진단, 오판하지 않았다.

하지만 피인수 조직에 대한 학습이 결여된 맥베스는 안팎 정치에 모두 둔감했다. 정부 요인을 모아 연회를 베풀던 중 자신이 죽인 뱅코의 유령을 보고 발작을 일으키는 등 거듭된 이상 행동으로 구성원들의 신뢰를 잃었다. 잉글랜드 등 이웃 나라와의 외교 관계도 소홀히 해 적대자들이 외부 세력과 연합하게 하는 우를 범했다.

이성계의 성공 요인 3_조직의 창조적 변화 선도

맥베스 지지 집단은 그 기반이 취약했다. 그가 인수한 국가 역시 기존 던컨왕의 시스템을 답습, 재생산할 뿐이었다. 정권을 잡은 후 맥베스가 자신의 권력 기반을 굳히기 위해 행한 조치는 뱅코와 맥더프 가족을 살해한 게 고작이었다.

하지만 이성계는 위화도회군 이후 역성혁명 이전에 이미 전제 개혁을 실시해 조선 건국의 경제적 기틀을 마련했다. 조선 건국 후엔 새 왕조의 수도를 한양으로 옮기고 새 왕조의 경영 기조를 공표했다. 경국대전(經國大典)을 편찬해 법 제도를 마련했으며 경제문감(經濟文鑑)을 지어 관료제를 확립했다. 또한 사병 혁파를 통한 병권 집중, 병제 개혁 등 국방력 강화와 군사제도 정비에도 힘을 쏟았다.

‘주식회사 조선’의 최고경영자(CEO)는 조직 구성원을 ‘딴마음 품을 시간이 없을 정도의 미시적 불안정성’ 상태로 몰고 갔다. 이홍 광운대 경영학과 교수의 책 ‘자기창조조직’(삼성경제연구소)에도 등장하는 ‘미시적 불안정성’은 자기 창조 조직의 절대적 조건이다. 저자는 이 책에서 “미시적 수준에서 끊임없이 변화하는 능력이 발휘되면 조직 전체는 이를 토대로 환경 변화에 대응할 수 있고 거시적으로 안정성을 유지하게 된다”고 언급했다.

이성계는 고려라는 피인수 기업 구성원들이 기왕에 가졌던 ‘루틴(routine)’을 파괴하기 위해 전제 개혁과 수도 이전을 단행했다. 그의 조치는 고려왕조에서 배양된 ‘루틴의 수렴성’을 파괴함으로써 정신모형(mental model)을 바꾸려는 기획이었다. 이성계의 창조적 조직 변화 전략은 단기적으로는 인수·합병의 성공, 장기적으로는 조선 500년의 거시적 안정성으로 이어졌다.

가슴속에 품었던 큰 야망을 실행에 옮긴 두 경영자 맥베스와 이성계의 상반된 모습은 우리에게 값진 교훈을 던진다. 꿈은 누구나 꿀 수 있다. 하지만 궁극적 승리는 목표와 현실의 간극을 치밀하게 경영하는 이에게만 주어지는 것이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

정보화(情報化)의 최종 산출물은 결국 ‘프로그램 덩어리’와 ‘데이터 덩어리’ 두 가지다. 기업 정보시스템엔 수많은 데이터, 그리고 이를 통제하는 프로그램들이 기업 활동에 유용한 결과를 산출하기 위해 공존한다.

우리나라 기업들이 정보시스템을 갖출 때 프로그램 부문은 ‘짜다(set up)’란 표현을 쓸 정도로 공들여 작업하지만 데이터 부문으로 눈을 돌리면 상황은 정반대다. 데이터 제작·설계 업무를 등한시해 빚어지는 업무 효율의 저하와 비용 문제 등 불상사는 한둘이 아니다.

데이터는 사람으로 따지면 성명이나 나이, 주소 같은 것이다. 은행을 예로 들자면 계좌번호를 비롯한 각종 고객정보가 대표적 데이터다. 데이터의 세계는 단순하고 쉬운 것 같지만 이를 제대로 이해하고 정보시스템을 구축하기란 결코 간단하지 않다. IT 분야에서 데이터베이스처럼 이론이 정교하게 깔려 있는 분야는 찾아보기 힘들 정도다.

‘엉터리’ ‘쓰레기’ 넘쳐나는 기업 데이터베이스

아쉽게도 기업 현장에 나가보면 데이터베이스 설계의 가장 기초적인 이론조차 제대로 이해하지 못하는 담당자가 수두룩하다. 겉으론 거창하게 얘기하지만 자기 회사의 정보시스템이 얼마나 수준 이하인지 모르는 경우도 허다하다.

한국 기업의 데이터베이스는 한마디로 엉망진창이라고 할 수 있다. 표면적으론 이론에 따라 데이터를 설계했다지만 속을 들여다보면 엉터리 데이터 천지다.

단언컨대 2014년 12월 현재 우리나라 기업이 보유하고 있는 데이터 가운데 쓸 만한 건 많아야 40%가량이다. 나머지 60%는 기업 활동과 고객 서비스에 별 도움이 안 되는, 당장 버려야 하는 ‘디지털 쓰레기’라고 할 수 있다.

도대체 왜 이렇게 됐을까. 정보화시대의 화두는 ‘속도’와 ‘품질’이다. 일반적으로 속도를 중시하면 품질은 다소 떨어지게 마련이다. 그렇다고 품질만 강조하면 속도는 느려진다. 반면, 컴퓨터는 속도와 품질 두 마리 토끼를 잡을 수 있을 만큼 고도의 연산능력을 자랑한다.

문제는 기업들이 “데이터 처리 속도 부문에서 일정 성과를 거두려면 데이터 품질이 다소 훼손되는 건 감수해야 한다”며 ‘변명 아닌 변명’을 늘어놓고 있다는 사실이다. 전문가 입장에서 볼 때 이는 완벽한 난센스다.

설계 과정 생략하고 ‘묻지마 시공’ 하는 격

데이터 품질 저하 문제는 ‘덮어놓고 아무거나 데이터로 취급하는’ 업계 관행에서 비롯된다. 데이터는 등급별로 나눠 체계적으로 관리하는 게 기본이다. 그 과정에서 불필요한 데이터는 철저하게 걸러낼 수 있어야 한다. 안타깝게도 기업 현장을 돌아본 결과, 제대로 된 데이터 감별사는 없다 해도 과언이 아닐 정도였다.

데이터를 올바르게 감별하지 못한다면 지도도 없이 망망대해 같은 데이터 세계를 항해할 수밖에 없다. 거꾸로 말해 ‘전사적 데이터 지도’의 확보 여부는 기업 정보시스템 전체의 성패를 가르는 핵심 요소라 할 수 있다.

전사적 데이터 지도는 전국교통지도처럼 한눈에 도로 상황을 들여다볼 수 있도록 제작돼야 한다. 단 하나의 길도 뚝 끊어져선 안 된다. 데이터가 오가는 길 역시 잘 닦인 도심 도로처럼 빠른 시간 안에 왕복할 수 있도록 정교하게 설계해야 한다.

오늘날 우리 기업은 데이터 지도가 없고, 그러다 보니 정보시스템 설계 역시 주먹구구로 진행할 수밖에 없는 현실에 직면해 있다. 건물을 지을 땐 설계 작업을 마친 후 시공에 들어가는 게 정석이다. 기업 정보시스템도 이와 다르지 않다. 하지만 실제 대부분의 기업은 정보시스템 설계 작업을 등한시한 채 곧바로 시공에 착수한다. 설계가 대충대충이니 정보시스템은 허술하고, 그런 시스템에서 산출된 데이터 품질이 좋을 리 없다. 악순환이다.

일부 기업은 ‘데이터 응답 속도 개선’을 거창하게 표방한다. 하지만 실상은 온갖 땜질식 처방만 화려하게 동원하는 데 그치는 경우가 태반이다. ‘차세대 정보시스템 개발’이란 미명 아래 그럴싸하게 포장하고 각종 정보화 개선 프로젝트를 가동시키지만, 속을 들여다보면 데이터의 속도와 품질 개선은 뒷전이고 하드웨어와 소프트웨어 업그레이드에만 혈안이 돼 있는 게 현실이다.

갈 길 먼 ‘3초룰’… 데이터 중심 사고 전환 시급

미국 금융업계에서 통용되는 법칙 중 일명 ‘3초룰(three-second rule)’이란 게 있다. ‘정보시스템에 어떤 질문이 들어가든 3초 이내에 답이 나와야 한다’는 게 이 법칙의 핵심이다. 실제로 뱅크오브아메리카(BoA)는 이 법칙을 엄격하게 적용하고 있다. 3초 이내에 정확한 답을 도출하지 못하면 해당 정보시스템은 ‘총체적 실패작’으로 규정된다. 이 경우, 시스템 개발을 맡은 용역 업체는 계약 내용에 따라 개발비 전액을 BoA 본사에 환불해야 한다.

자, 이제 시선을 우리 기업 정보시스템 쪽으로 돌려보자. 정답을 이끌어낼 때까지 30초는 고사하고 300초, 심지어 3000초를 넘기는 일도 드물지 않게 벌어진다. (3초룰 같은) 제한시간 규칙 적용 기업이 있다는 얘긴 들어본 적조차 없다.
금융 기업의 차세대 정보시스템 구축에 소요되는 예산은 어림잡아 5000억 원 선이다. 천문학적 금액이 투입되는 정보시스템 개발에 응답 시간 제한 규정이 없고 문제 발생 시 책임조차 물을 수 없는 현실은 현행 기업 정보시스템 구축 작업이 얼마나 무책임하게 진행되는지에 대한 방증이다.

기업 정보시스템에서 프로그램 문제로 정답 도출이 늦어지는 경우는 거의 없다. 대부분은 ‘데이터 설계 시 발생한 치명적 하자’가 그 원인이다. 요컨대 ‘프로그램 중심’의 현행 사고를 ‘데이터 중심’으로 하루빨리 바꾸지 않으면 기업 정보시스템은 영원히 애물단지 신세를 벗지 못할 것이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

간단한 퀴즈 하나. 동물 중 흉내를 가장 잘 내는 종(種)은? 상당수가 ‘비교적 지능 높은 유인원’으로 알려진 원숭이를 떠올릴 것이다. 하지만 틀렸다. 정답은 ‘인간’이다.

지난 1983년 8월 15일 미국 시사 주간지 ‘타임(Time)’은 ‘What Do Babies Know?(영아들은 무엇을 알고 있는가?)’란 제목의 커버스토리를 게재했다. 이 지면에 소개된 아동심리학자 앤드루 멜조프(Andrew Meltzoff) 미국 워싱턴대학교 교수의 연구 결과는 상당히 흥미롭다. 논문에서 멜조프 교수 연구팀은 출생 시기가 조금씩 다른 영아들을 대상으로 이색 실험을 진행했다. 실험자가 영아를 안고 그 앞에서 입을 크게 벌리거나 혀를 내미는 등 눈에 띄는 행동을 한 것. 놀랍게도 생후 3일 된 아이도 실험자의 입 모양을 그대로 따라 했다. 이렇게 볼 때 ‘태어난 지 사흘 만에 타인의 행동을 모방할 수 있는’ 인간이야말로 지구상 최고의 모방 능력을 갖춘 존재다.

흉내는 ‘무심코’, 모방은 ‘일부러’

모방(模倣)은 일반적으로 ‘(모델과 관찰자가 있다고 했을 때) 모델의 특정 행동에 노출된 관찰자가 그에 상응해 행동하는 것’을 뜻한다. 이 같은 정의를 바탕으로 할 때 모방과 흉내는 엄연히 다른 개념이다. 흉내가 ‘아무런 의식 없이 타인의 감정이나 행동을 그대로 따라 하는 것’인 데 반해 모방은 ‘선택적(selective)’ 특성을 지닌다. 다시 말해 모방하는 이는 뚜렷한 목적의식을 갖고 행동한다. 그 과정에서 불가피하게 일정 수준의 수정도 이뤄진다.

꽤 많은 이가 모방을 ‘창의(創意)’의 반대 개념으로 알고 있다. ‘모방은 창의와 달라서 그저 기존의 것을 인위적으로 복제하는 데 그치는, 열등한 행위’란 게 이들의 생각이다. 반면, 창의는 ‘새로운 걸 만들어내기 위해 기발한 상상력과 독창적 아이디어를 동원하는 행위’로 여겨진다. 심지어 한편에선 ‘모방은 창의적 행동을 제한하는 방해 요소’란 주장이 힘을 얻고 있다. 모두가 모방과 흉내의 개념 오해에서 비롯된 오류다.

적절한 예시는 창의성 발휘의 ‘감초’

모방과 창의 간 관계를 잘 보여주는 실험은 미국 오클라호마대학교 심리학과에서도 진행된 적이 있다. 이 실험에서 연구진은 참가자들에게 외계인을 그리게 하고 몇몇 예시 그림을 제시했다. 참가자의 상당수는 외계인의 주요 특징을 표기할 때 연구진이 보여준 예시 그림을 모방했다. 예시 그림이 더 많이 제시될수록 참가자들이 그리는 외계인 종류도 늘었다. 뿐만 아니라 초기 디자인을 보여준 후 “이를 더 보완해보라”고 하자 한층 독창적이고 수준 높은 디자인이 완성됐다. 이 실험이 보여주는 메시지는 분명하다. 모방의 가치가 예시 활용 방식에 따라 얼마든지 달라질 수 있다는 것이다.

한편, 크리스티나 셸리(Christina Shalley) 미국 조지아공과대학교 교수 연구팀은 ‘창의적 대상을 모방할수록 창의적 문제 해결이 보다 수월해진다’는 사실을 실험으로 입증했다. 해당 실험 참가자들은 업무 상황에서 발생하는 문제에 창의적으로 대처할 수 있는 해결책을 제시해야 했다. 연구진은 실험 참가자를 3개 집단으로 구분, 첫 번째 집단엔 아무런 예시 해결책을 제공하지 않았다. 두 번째 집단엔 일반적 예시를, 세 번째 집단엔 창의적 예시를 각각 제공했다. 그 결과, 가장 창의적인 해결책을 찾아낸 건 세 번째 집단이었다. 창의적 예시가 주어질수록 이를 모방하고 발전시켜 한층 더 나은 창의성을 발휘하는 인간의 특성을 보여주는 연구 결과였다.

요컨대 창의성의 측면에서 본 모방은 단순히 관찰된 타인의 행동을 따라 하는 게 아니다. 특정한 의도와 목적을 바탕으로 타인의 행동 중 일부를 취사선택하고 부분적으로 수정하는 것이다. 이 과정을 거쳐 탄생하는 ‘선택적 모방’은 애초 관찰 대상이었던 타인의 행동과 부분적으로 겹치지만 전혀 새로운 특성과도 합쳐진다. 창의성을 ‘보다 많은 아이디어의 창출’로 볼 때, 사람은 타인을 모방하며 더 많은 아이디어를 떠올릴 수 있을 뿐 아니라 더 많은 결과물을 만들어낼 수도 있다.

샘 월튼 월마트 창립자의 성공 비결은?

성공적 모방의 사례는 꽤 여러 분야에서 어렵잖게 발견된다. 오데드 센카(Oded Shenkar) 미국 오하이오주립대 피셔칼리지 교수 연구팀이 혁신적 경영학 모델을 비롯해 과학 등 다양한 학문 분야를 연구한 결과, 모방은 실제로 모든 경우에서 발전의 주요 원천으로 작용하고 있었다. 조사 대상 혁신 사례 중 97.8%가 모방에서 나온 것이었으며, 48개의 혁신적 물건과 34개의 경영 사례(혹은 발명품)가 모방에 그 뿌리를 두고 있었다. 문화예술 분야 전문가 중에서도 “100% 순수하게 새로운 방법만 내세울 필요는 없다”며 모방의 가치를 인정하는 이가 적지 않다.

모방을 잘하는 사람은 해당 분야의 우수 사례를 다방면으로, 구체적으로 연구한다. 그 덕에 시작은 ‘모방’이었지만 ‘창의’로 매듭지어지는 사례도 많다. 기업도 마찬가지다. 월마트 창립자 샘 월튼(Sam Walton, 1918~1992)은 1962년 첫 번째 매장을 열기 전 미국 최초 할인점 코벳(Korvette’s)을 포함, 페드마트(FedMart)·케이마트(Kmart) 등 당시 미국 전역에 분포한 할인점을 방문해 경영진을 만났고 모든 대화를 녹음했다. 훗날 그는 이렇게 말했다. “나는 주기적으로 할인점에 가 앉아 있었다. 그곳이 곧 내 연구실이었기 때문이다. 할인점 종사자들이야말로 우리 일을 더 많이, 잘 알고 있다.”

정용진 신세계그룹 부회장 역시 몇 년 전 이마트 영업 담당 임직원들과 해외 선진 할인점으로 출장을 다녀왔다. 정 부회장 일행은 미국 아칸소주 벤턴빌(Bentonville)에 위치한 월마트 본사를 찾아 재고 보충 시간 등 다양한 영업·유통 전략을 배우고 익혔다. 이런 노력 덕분일까, 이마트는 미국·일본·유럽 주요 할인점의 유통 원리를 따 와 한국 실정에 맞는 이상적 할인점으로 도약할 수 있었다.

모방은 세간의 인식처럼 나쁜 게 아니다. 생각만큼 단순하지도 않다. 흉내 내는 작업엔 가치나 철학이, 생각과 감정이 끼어들 자리가 없다. 하지만 모방은 다르다. 흉내에서 한 걸음 더 나아가 흉내 낼 때보다 훨씬 나은 결과물을 도출해낸다. 잘 모방하려면 세상만사에 호기심을 갖고 눈여겨보고 따라 해보며 경험하는 게 중요하다. 그래야 모방의 결과에 자신만의 가치와 철학을 담아 진정 새로운 걸 창조할 수 있기 때문이다. 이런 과정을 제대로 거칠 수만 있다면 모방이야말로 창의성의 원천이라고 할 수 있다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

▲ 요한 제바스티안 바흐

최근까지만 하더라도 나는 바흐가 음악의 아버지라는 말을 단순한 상징적인 의미로만 생각했었다. 그런데 최근 모리스 클라인의 ‘수학, 문명을 지배하다 (1953)’를 읽고는 상징적이지만은 않겠다는 생각을 하게 되었다. 모리스는 바흐와 쉔베르크는 수학적 개념을 통해 작곡의 이론을 만들었다고 했다. 수학과 음악이 도대체 무슨 상관이 있단 말인가? 가장 이성적인 수학과 가장 감성적인 음악이 한통속이라니…

▲ 모리스 클라인 ‘수학, 문명을 지배하다’

엄밀하게 말하면 바흐는 음악의 아버지라기 보다는 대위법을 통한 화성 음악의 아버지라고 봐야 한다. 그런데도 음악의 아버지라 불리는 것은 사실상 서양 클래식 음악이 바흐로부터 시작된 조성이 존재하는 화성 음악으로 되어있기 때문이다. 동양이나 아프리카 어디에도 조성 음악이 없었다는 점이 이를 반정해 준다. 바흐는 새로운 음악을 만듦으로써 50명 이상의 음악가를 가문에서 배출하였다. 창조의 중요성을 보여주는 예가 될 수 있다.

도-미-솔로 대표되는 화성은 자연스러움이 아니라 인위적으로 만들어졌다는 의미이다. 통신 기술과 연결하기 위해 수학적인 신호처리 관점으로 생각해보면 화성은 주파수가 정수배가 될 때 일어난다. 이에 대해서는 피타고라스 시절부터 알았던 사실이며 수학적으로는 푸리에(1768~1830)가 정리했었던 내용이었다. 비슷한 시대에 살았던 바흐 부자는 이런 특성을 작곡에 반영하였던 것이다.

세월이 지났다. 베토벤, 모차르트를 포함하여 바흐 이후부터 작곡된 클래식은 거의 대부분은 조성을 따랐다. 그런데 19세기에 갑자기 아르놀트 쉔베르크(1874~1951)가 등장한 것이다. 그는 그 동안의 전통을 거부하고 과감히 조성을 없앤 무조 음악을 작곡하여 지휘자들에게 제출한다. 지휘자 협회는 그의 음악의 연주를 거부한다. 조성이 없다는 점이 말이 안되었던 것이다. 하지만 그는 지금 무조 음악의 작곡법인 12음 기법을 창시한 작곡가로 널리 알려져 있다.

▲ 작곡가이자 화가로도 활동했던 무조음악의 아버지 ‘아르놀트 쉔베르크’

무선 통신에서 바흐급의 대가를 들라고 하면 클라우드 새년을 드는데 이의가 없을 것이다. 하지만 그의 이론은 기본적으로 간섭이 존재하지 않는 경우를 가정하고 있다. 하나의 송신기와 하나의 수신기가 신호를 보내고 받을 때를 가정한 이론이라는 의미이다. 바흐 이후의 클래식 음악처럼 지금까지의 통신 이론은 이 개념을 기본으로 하여 발전되어 왔다. 둘 이상이 동시에 통신하고 싶을 때는 TDMA, FDMA, CDMA등 자원을 직교로 분할하여 사용함으로 간섭 현상을 배제하였다.

앞으로의 무선통신은 기지국 등 중심 제어 장치가 존재하기 힘든 산발적이고 복잡한 환경에서 일어나게 될 것으로 보고 있다. 블루투스, 무선랜 등 점점 더 많고 다양한 무선 단말들이 같은 영역대의 주파수를 사용하여 통신을 하고 있기 때문이다. 간섭을 배제하는 방식으로는 통제도 불가능하고 원활한 통신도 기대하기 어려운 상황에 와 있는 것이다. 우리가 파티에 참여하여 대화할 때 한 사람에 의해 중재되지 않고도 다들 잘들 대화한다. 서로들 귓속말만을 하지 않아도 다른 사람들의 대화 도중에도 상대방과의 대화를 거의 아무런 문제없이 진행할 수 있다.

▲ 차세대 무선통신 환경 [출처] http://www.etri.re.kr/eng/etri/sub02/sub02_252_10.jsp/출처가 명기된 이미지는 무단 게재, 재배포할 수 없습니다

최근 통신 시스템은 다중송수신 안테나 (MIMO) 기술을 통해 엄청난 상식의 혼란을 겪기도 했다. 여러 안테나로 서로 다른 신호를 보낸다는 것은 간섭을 일으키는 행위임으로 MIMO 기술이전에는 상상도 못할 일일 뿐만 아니라 통신 시스템의 전송 속도의 보장을 위해 금지되는 행위였다. 사실 MIMO 이전에 Alamouti 시공간 코딩 기술에서부터 안테나 별로 서로 다른 신호를 송신하는 개념은 도입되기 시작했다. 그 때까지만 하더라도 두 안테나를 신호를 보내어 다이버시티 효과를 얻을 때는 시간 분할 또는 주파수 분할을 통해서 동일한 신호를 다른 시간대 또는 다른 주파수대에 다른 안테나로 보내도록 구성했던 것이다. 대부분의 엔지니어 들이 간섭은 신호 전송에 문제를 일으킨다는 기존 개념의 벽에 갇혀있었기 때문이었다.

▲ MIMO 기술의 역사와 미래

제대로 된 MIMO 기술은 이론적으로만 접근하지 않는 실제 실험을 통해 테스트를 했던 Lucent의 엔지니어 포치니 (Foschini)에 의해 발견되었다. 이론은 그 이후에 전문가들에 의해 구체적인 성능 평가와 함께 증명되기 시작했던 것이다. 음악에 있어서 포치니는 지휘와 작곡을 동시에 했으며 쉔베르크가 존경했던 구스타프 말러와 비슷한 역사적인 일을 한 것이다.

지휘자였던 말러는 초기 작곡한 곡을 배포했을 때 심하게는 지휘나 열심히 하라 라는 평을 들을 정도였다. 그러나 그는 이론에 매달려 있는 작곡가들의 한계를 극복하며 지휘를 통한 경험의 반영으로 ‘천인 교향곡’등 불후의 명곡을 남기게 된다. 포치니 (Foschini)의 MIMO가 실험을 통해 발견되고 이론으로 구체적인 방법이 만들어 졌듯이 말러는 지휘자이자 작곡가였던 자신의 장점을 살려 이론과 실제를 결합하여 새로운 음악 세계를 열 수 있었던 것이다.

바흐는 초기 이론을 정립함으로 초기 클래식 음악의 아버지였으며, 쉔베르크는 바흐의 이론의 벽을 과감하게 뚫음으로써 새로운 음악 분야를 창시하게 되었다. 무선 통신에서도 간섭에 대한 개념의 새롭게 정립 하는 등을 포함하여 사고의 전환을 통해 쉔베르크 급의 혁신이 일어나길 기대해 본다. 그렇게 된다면 우리가 어디서나 무선 통신을 통한 디바이스 사용의 자유로움 배가해서 느낄 수 있을 것이다.

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