삼성전자는 그동안 임직원 온라인 대토론회 및 계층별 의견청취 등을 통해 인사제도 혁신방향을 마련하였으며, 최종적으로 노사협의회·노동조합 및 각 조직의 부서장과 조직문화 담당자 1,000여명을 대상으로 의견을 청취하여 세부 운영방안을 수립했음.

이번 인사제도 혁신안은 2022년도부터 적용될 예정임.

□ 이번 인사제도 혁신은 ▲나이와 상관없이 인재를 중용하여 젊은 경영진을 조기에 육성하고 ▲인재양성을 위한 다양한 경력개발 기회와 터전을 마련하며 ▲상호 협력과 소통의 문화를 조성하기 위한 방향임.

① 연공서열을 타파하고 나이와 상관없이 인재를 과감히 중용하여 젊은 경영진을 조기에 육성할 수 있는 삼성형 Fast-Track을 구현.

– ‘부사장/전무’ 직급을 ‘부사장’으로 전격 통합, 임원 직급단계를 과감히 축소함과 동시에 ‘직급별 표준 체류기간’을 폐지하여 젊고 유능한 경영자를 조기 배출할 수 있는 기반 구축.

– 직원 승격의 기본 조건이었던 ‘직급별 표준체류기간’을 폐지하는 대신 성과와 전문성을 다각도로 검증하기 위한 ‘승격세션’을 도입함.

– 한편, 고령화, 인구절벽 등 환경변화에 선제적으로 대응하고 축적된 기술력과 경험의 가치가 존중받는 문화를 조성하기 위해 우수인력이 정년 이후에도 지속 근무할 수 있는 ‘시니어 트랙’ 제도 도입.

– 회사 인트라넷에 표기된 직급과 사번 정보를 삭제하고 매년 3월 진행되던 공식 승격자 발표도 폐지.

– 추가로 상호 존중과 배려의 문화 확산을 위해 사내 공식 커뮤니케이션은 ‘상호 존댓말 사용’을 원칙으로 할 예정임.

② 인재제일 철학을 바탕으로 다양한 경력개발 기회를 통해 인재를 양성하고 이들이 마음껏 역량을 펼치며 회사와 함께 성장할 수 있는 터전 마련.

– ‘사내 FA(Free-Agent) 제도’를 도입해 같은 부서에서 5년 이상 근무한 직원들에게 다른 부서로 이동할 수 있는 자격을 공식 부여하여 다양한 직무경험을 통한 역량향상의 기회를 제공할 예정임.

– 국내 및 해외법인의 젊은 우수인력을 선발해 일정기간 상호 교환근무를 실시하는 ‘STEP 제도’를 신규 도입하여 차세대 글로벌 리더 후보군을 양성할 계획임.
* Samsung Talent Exchange Program

– 또한, 육아휴직으로 인한 경력단절을 최소화하기 위해 ‘육아휴직 리보딩 프로그램’을 마련하여 복직시 연착륙을 지원할 예정.

– 시간과 장소에 구애 받지 않고 업무에 몰입할 수 있도록 주요 거점에 공유 오피스를 설치하고, 유연하고 창의적인 근무환경 구축을 위해 카페/도서관형 사내 자율근무존을 마련하는 등 ‘Work From Anywhere 정책’도 도입할 예정임.

③ 회사 전체의 경쟁력을 높일 수 있는 성과관리체제를 전면 도입, 상호 협력과 소통을 이끌어 내고 조직 시너지를 창출.

– ‘엄격한 상대평가’ 방식에서 성과에 따라 누구나 상위평가를 받을 수 있는 ‘절대평가’로 전환함. 단, 고성과자에 대한 인정과 동기부여를 위해 최상위 평가는 기존과 동일하게 10% 이내로 운영할 예정임.

– 부서원들의 성과창출을 지원하고 업무를 통한 성장을 유도하기 위해 부서장과 업무 진행에 대해 상시 협의하는 ‘수시 피드백’을 도입함.

또한 부서장 한 명에 의해 이뤄지는 기존 평가 프로세스를 보완하고 임직원간 협업을 장려하기 위해 ‘피어(Peer)리뷰’를 시범 도입할 예정이며, 일반적인 동료평가가 갖는 부작용이 없도록 등급 부여 없이 협업 기여도를 서술형으로 작성하는 방식을 적용함.

□ 이번 삼성전자 인사제도 혁신을 통해 임직원들이 업무에 더욱 자율적으로 몰입할 수 있고 회사와 함께 성장하는 미래지향적 조직문화가 구축될 것으로 기대됨.

삼성전자는 향후에도 100년 기업으로의 도약을 위한 경쟁력 강화를 위해 임직원 의견을 지속적으로 수렴하여 인사제도를 개선해 나갈 계획임.

모바일 경험 혁신의 선도자로서, 삼성전자는 끊임없이 변화하는 소비자의 니즈에 맞추기 위해 다양한 방법들을 꾸준히 모색해왔다. 오랜 전략적 파트너인 구글과 협업해 각자의 전문성을 바탕으로 하나의 통합된 스마트 워치 플랫폼을 개발하기로 한 것도 그 일환이다. 삼성전자 모바일 소프트웨어 개발팀의 리더로서 우리의 웨어러블 기술력을 제공하고, 새로운 혁신의 미래를 열어갈 수 있게 돼 기대가 크다.

더 나은 스마트 워치 경험의 창조

갤럭시 스마트 워치는 고유의 디자인과 워치 페이스 생태계, 혁신적인 헬스 플랫폼으로 전 세계 사용자들의 사랑을 받아왔다. 소비자들이 갤럭시 워치에서 환호했던 멋진 경험들은 새로운 플랫폼에서 그대로 이어진다. 동시에 삼성전자는 성능 최적화와 한층 개선한 센서 배칭(Sensor batching) 기술, 저전력 디스플레이 기술을 바탕으로 제품을 더욱 오랜 시간 쓸 수 있게 하는 데 심혈을 기울였다.

최근 많은 소비자가 건강을 중시하며, 이를 위해 웨어러블 기술을 적극 활용하고 있다. 이에 새로운 플랫폼에서 업계를 선도하는 건강관리 경험을 적극적으로 구축해 나가고자 한다. 우리는 세계적인 수준의 기술을 개발해 건강 관리에 대한 접근 방식을 향상하고, 사용자들의 일상에서 긍정적인 변화를 일으킬 수 있기를 바란다.

삼성전자는 갤럭시 스마트 워치와 스마트폰 사이 더욱더 매끄러운 연결 경험을 위해 오랜 시간 노력해왔다. 새로운 플랫폼은 이 목표를 향한 다음 단계라고 할 수 있으며, 이 플랫폼에 힘입어 앞으로 스마트 워치와 스마트폰 간 연결 경험은 더욱 쉽고 부드러워질 것이다.

확장된 연결 생태계로 개발자 혁신을 유도

훌륭한 사용자 경험을 위해서는 개발자 생태계가 번성해야 한다. 단일화된 새 스마트 워치 플랫폼은 개발자들에게 새로운 가능성의 세계를 열어줄 것이다. 더 많은 개발자와 파트너들이 확장된 생태계 속에서 스마트 워치 경험을 발전시키고, 혁신 경험을 재정립하기 위해 각자의 전문성을 발휘해 삼성전자와 협업할 수 있게 된다.

갤럭시 워치 스튜디오(Galaxy Watch Studio)와 같은, 개발자들이 모여 새로운 혁신과 아이디어를 공유하고 발전시키며, 갤럭시 사용자들에게 더 큰 혜택을 줄 수 있는 애플리케이션(앱) 네트워크가 만들어질 수 있기를 기대한다. 개발자들은 삼성의 강력한 스마트 기기 생태계와 네트워크 속에서, 커지는 갤럭시 스마트 워치의 팬덤을 함께 키워갈 수 있을 것이다.

기존 제품 사용자들을 위한 지속적인 노력

삼성전자는 언제나 고객을 최우선으로 생각하며, 최상의 스마트 워치 경험을 제공하기 위해 노력하고 있다. 삼성전자는 기존 타이젠 운영체제(OS) 기반의 갤럭시 스마트 워치를 사용하는 고객들에게 제품 출시 후 최소 3년의 소프트웨어 지원을 제공할 것이다.

우리는 앞으로 펼쳐질 미래를 위해, 사용자들에게 계속해서 새롭고 강력한 스마트 워치 경험을 제공해 나갈 것이다. 앞으로 갤럭시 스마트 워치의 여정에 소비자들의 많은 관심과 기대를 부탁드린다.

제조업이든, 서비스업이든 불문하고 시장에서 기업이 살아남기 위해서는 보다 뛰어난 성능의 신제품, 새로운 서비스를 내놓아야 합니다. 그 때문에 기업에서 ‘연구 개발(Research & Development, 이하 R&D)의 중요성은 그야말로 생존의 문제죠. 삼성전자 역시 R&D에 많은 공을 들이고 있습니다. 지난해에 이어 올해도 적극적인 투자로 보다 창조적이고 혁신적인 제품을 개발하기 위해 노력 중입니다. 그중 R&D에 대한 삼성전자의 관심과 사랑을 한눈에 보여주는 곳이 바로 지난 2015년 서울 서초구 우면동에 입주한 ‘삼성전자 서울R&D캠퍼스’인데요. 이곳에는 디자인경영센터, 소프트웨어센터, DMC 연구소 등의 시설이 모여 있고, 그 안에서 디자이너와 연구원, 개발자들이 디자인이나 소프트웨어 경쟁력을 강화하는 연구를 진행합니다. ‘바람 없는 에어컨’이라는 획기적인 아이디어의 무풍에어컨 디자인 역시 이곳에서 만들어졌습니다.

지금까지 이야기만 들었을 때는, 왠지 거리감이 느껴지는 딱딱한 연구소가 떠오를 수도 있는데요. 알고 보면, 서울R&D캠퍼스는 ‘캠퍼스’라는 이름에 걸맞게 가볍고, 젊은 분위기로 가득 차 있습니다. 직원들의 영감을 키워줄 휴식 공간은 물론, 복지를 위한 각종 편의시설까지 완벽하게 갖추고 있죠. 직원들이 자신의 반짝이는 아이디어를 더욱 빛나게 만들 수 있는 환경인 셈입니다. 백문이 불여일견이라 했죠? 강렬한 입사 욕구를 불러오는 공간들이 가득한 삼성전자 서울R&D캠퍼스, 영상으로 직접 확인해보실까요?

일명 ‘4차 산업혁명’ 열풍이 본격화하며 제품 생산 공정에 첨단 기술을 결합한 스마트공장이 새삼 주목 받고 있다. 하지만 기대만큼 우려가 큰 것도 사실이다. 생산과 유통, 고객 관리에 이르기까지 ‘기술’의 적용 범위가 너무 방대해 스마트공장을 ‘어디에 어떻게’ 적용해야 할지 결정하는 일이 쉽지 않기 때문이다.

‘스마트공장’이라고 하면 대부분의 비전문가는 막연하게 ‘공장 업그레이드’ 정도의 개념을 떠올린다. 하지만 스마트공장의 정의는 이보다 훨씬 정교하고 다층적이다<아래 박스 참조>. 삼성전자 뉴스룸은 시행 3년차에 접어든 삼성전자 스마트공장 프로젝트의 성과를 되돌아보고 보다 많은 기업에 스마트공장 구축 노하우를 전수하기 위해 우수 참여 기업 두 곳을 탐방하는 기획 기사를 마련했다. 첫 번째 주인공은 점보롤 제조 업체 아이리녹스(충남 천안시 동남구)다.

“싸고 질 좋은 화장지 만들겠다”며 14만 원으로 창업한 ‘열혈 20대’

아이리녹스는 엄정훈<위 사진> 대표가 2007년 14만 원의 자본금으로 세운 회사다. 이후 청소 용역 일을 하며 악착같이 자금을 보탰고, 나라에서 지원하는 연구∙개발(R&D) 자금으로 자체 살균 기술도 개발했다. 화장지는 이렇게 확보한 기술로 할 수 있는 일을 찾던 그의 눈에 띈 아이템이었다. “청소 일을 할 때부터 (화장지를) 눈 여겨보긴 했어요. 대기업과 경쟁하려면 우수한 품질의 제품을 값싸게 공급하는 것 말곤 방법이 없겠더라고요. 그때부터 인도네시아로, 중국으로 엄청 뛰어다녔습니다. 다행히 대한무역투자진흥공사(KOTRA) 도움으로 최고급 펄프를 합리적 가격에 구매할 수 있었죠.”

엄 대표가 품질만큼이나 신경 쓴 부분이 바로 디자인이었다. 고객에게 자사 제품의 완성도를 인정 받으려면 디자인 측면에서도 ‘최고’를 추구해야 한다고 생각했기 때문이다. 고심 끝에 그가 찾아간 이는 이집트 출신의 세계적 산업 디자이너 카림 라시드(Karim Rashid). “줄 수 있는 돈이 넉넉지 않은 상황이었지만 일단 한 번 부딪쳐보기라도 하자, 싶었어요. 다행히 제 패기(?)를 높이 샀는지 라시드는 흔쾌히 저희와의 협업을 승낙했습니다. 그 덕에 제품 패키지와 점보롤 케이스, 회사 로고 디자인까지 전부 그에게 맡길 수 있었죠.”

▲카림 라시드가 디자인한 점보롤 케이스를 든 채 포즈를 취한 엄정훈 아이리녹스 대표

엄정훈 대표의 노력은 오래지 않아 빛을 발했다. 우수한 원료와 세련된 디자인, 합리적 가격을 겸비한 아이리녹스 제품이 조금씩 시장에서 호평 받기 시작한 것. 자연스레 매출도 우상향 곡선을 그리기 시작했다. 하지만 매출 증대가 마냥 좋기만 한 건 아니었다. 납품 규모가 크지 않을 때엔 별 문제 없이 돌아가던 제조 공정이 작업량 급증으로 한계에 부딪치기 시작한 것. ‘이대론 안 되겠다!’ 공정 개선의 필요성을 절감하던 그의 눈앞에 삼성전자 스마트공장 지원 사업이 나타난 건 그 즈음이었다.

“스마트공장 도입, ‘생산성 향상과 원가 절감에 꼭 필요하겠다’ 확신”

▲아이리녹스 공장 곳곳은 삼성전자 멘토들의 조언으로 불과 몇 개월 만에 이전과 확 달라졌다. 사진 오른쪽(원 안)의 환풍기도 그중 하나. 환풍기 설치 이후 “마구 날리는 펄프 가루로 눈조차 뜨기 힘들었던” 작업 환경이 한층 쾌적해졌다

“사실 처음 (스마트공장 모집) 공고문을 접했을 때만 해도 뭘 어떻게 바꿔준다는 건지 감이 잘 안 잡혔습니다. 일단 전화로 상담을 받았고, 그걸로도 모자라 삼성전자 관계자들을 직접 찾아가 이런저런 얘기까지 나눈 후 결심했죠. 뭣보다 당시 제가 고민하던 생산성 향상과 원가 절감 효과를 극대화하는 데 스마트공장 구축 작업이 반드시 필요하단 확신이 섰습니다.”

모든 과정이 처음부터 순탄했던 건 아니다. 엄 대표를 가장 당혹스럽게 했던 건 직원들의 반대였다. “화장지 만드는 데 무슨 스마트공장이냐”는 주변의 냉소적 시선도 없지 않았다. 하지만 그는 단호했다. 당시 아이리녹스의 스마트공장 구축 실무를 담당했던 김동인(삼성전자 창조경제지원센터 스마트공장실행팀)씨 역시 엄 대표의 적극적 태도를 또렷이 기억하고 있었다.

“스마트공장 프로그램 전수 기업을 정할 때엔 몇 가지 고려할 사항이 있습니다. 스마트공장 도입 필요성이 높고 구축 후 기대효과가 큰지, 스마트공장 도입을 통한 목표 수준이 명확한지, 참여 임직원의 태도가 얼마나 능동적인지 등이 대표적이죠. 아이리녹스의 경우, 엄 대표의 동참 의지가 확고했습니다. 일단 프로젝트가 시작되면 자주 협업해야 해 서로 간 호흡을 잘 맞추는 게 중요하거든요. 그런 면에서 아이리녹스와는 궁합이 꽤 잘 맞는 편이었습니다.”

“매일 새벽 출근해 다 해진 작업복 입고 일하는 멘토들 열정에 탄복”

▲아이리녹스의 제조현장 혁신 활동을 도운 삼성전자 스마트공장실행팀 멘토들. (왼쪽부터)김민철∙조상도∙김정국∙이헌주∙김동인씨

아이리녹스가 삼성전자의 ‘스마트공장 사업(제조자동화 부문) 대상 기업’에 선정된 건 지난해 2월. 이후 4개월간 ‘로봇팔(robot arm)’ 등 공장 자동화 설비 도입 작업이 진행됐다.

처음 삼성전자 측에서 제조현장 혁신 활동 동참을 권유 받았을 때 엄정훈 대표는 반신반의했다. “처음엔 하지 않으려 했어요. 대기업이 왜 이렇게까지 우릴 도와주려 하는지 선뜻 이해되지 않았거든요.” 우여곡절 끝에 아이리녹스 공장을 방문한 세 명의 멘토도 답답하긴 마찬가지였다. “저희 활동은 될성부른 기업이 제대로 된 스마트공장으로 나아갈 수 있도록 기반을 닦아주는 데 초점이 맞춰져 있거든요. 그런데 처음 아이리녹스 공장을 찾았을 땐 솔직히 좀 막막했습니다. 전반적으로 정리가 너무 안 돼 있었거든요.” (조상도 삼성전자 스마트공장실행팀 멘토)

엄 대표 입장에서 가장 곤혹스러웠던 건 4개월 내내 이어진 멘토들의 ‘새벽 출근’이었다. “집이 서울이라 사무실에서 잠을 청할 때가 종종 있거든요. 그런데 자문을 받기로 한 첫날 아침 7시 30분이면 예외 없이 멘토 분들이 공장 문을 두드리더군요. 야근 후 피곤해 좀 더 자고 싶을 때도 없지 않았는데 좀 당황스러웠죠. 세 분 모두 우리 직원들이 입는, 다 해진 작업복을 똑같이 입고 청소 같은 허드렛일부터 도와주셨습니다.”

사실 삼성전자 전문 멘토들의 이 같은 현장 혁신 활동은 이미 그 명성이 자자하다. 외부 인사의 느닷없는 방문에 현장 임직원이 느낄 수 있는 거부감의 벽을 낮추기 위해 멘토들은 함께 일할 기업이 정해지면 곧장 현장으로 향해 청소부터 도맡는다. 아이리녹스에서도 마찬가지였다. 멘토들의 솔선수범이 마뜩잖았던 직원들은 어느새 멘토들의 방식을 좇아 현장 개선 활동에 하나둘 동참하기 시작했다. 그리고 며칠 후 놀라운 일이 벌어졌다. 그저 청소만 꼼꼼히 했을 뿐인데 직원들의 태도가 서서히 바뀌기 시작한 것. 멘토의 행동이 ‘단순 보여주기’가 아니란 사실을 깨달은 그들은 조금씩 맘을 열기 시작했다. 이는 곧 업무 태도 변화로 이어졌다. 아이리녹스의 제조 혁신 작업이 급물살을 타게 된 것도 그 즈음부터였다<구체적 변화는 아래 박스 참조>.

김정국(삼성전자 스마트공장실행팀)씨는 아이리녹스가 단기간에 성장할 수 있었던 비결을 ‘오너십’에서 찾았다. “멘토들이 이런저런 조언을 건네긴 하지만 결국 혁신에 관한 최종 결정은 대상 기업 대표가 내립니다. 회사가 얼마나 변하느냐 하는 것 역시 대표의 마음가짐에 달렸죠. 그런 점에서 엄정훈 대표의 적극적 태도는 자문 기간 내내 무척 인상적이었습니다.”

▲파이프를 조립해 자체 제작한 종이상자 수송용 수레. 기성품을 구입하려면 꽤 많은 예산을 들여야 하지만 엄정훈 대표가 삼성전자 멘토의 조언을 참조해 직접 설계했다

임직원이 삼성전자 멘토 세 명에게 맘을 연 이후 아이리녹스 제조 현장은 몰라보게 달라졌다. 공구함을 정리하고 업무별로 공간을 구획하며 작업 동선을 보다 효율적으로 바꿨고, 고가 장비 구매 예산은 대체 재료를 마련하고 손수 설계하는 등의 방식으로 아꼈다. 대표적 예가 자재 운반에 쓰이는 소형 수레와 점보롤 케이스 작업대 등. 엄 대표는 멘토에게 조언을 받는 데 그치지 않고 해결해야 할 문제를 보다 적극적으로 찾아 나서기도 했다. 삼성전자 스마트공장실행팀 역시 글로벌기술센터 전문 엔지니어 파견 등 다양한 방식으로 엄 대표의 열정에 화답했다.

 아이리녹스, 삼성전자 스마트공장을 만난 후 이렇게 바뀌었습니다

▲대형 펄프와 완제품을 실어 나르기 위해 대형 차량이 드나들던 도크는 특정 시간에만 쓰이는 데 반해 사업장 공간을 너무 많이 차지해 골칫거리였다. 삼성전자 멘토들은 클램프와 전동 윈치를 활용, 원단 배출 방식을 바꿨고 그 덕에 도크는 창고로 활용될 수 있었다

변화 하나_공간 활용의 마법, 창고로 다시 태어난 도크

올 들어 엄정훈 대표가 제일 고민했던 문제 중 하나는 공장 면적 확장 여부를 결정하는 것이었다. 현재 면적으론 날로 늘어가는 생산량을 감당하기가 버거웠던 것. 당장 출고를 앞둔 제품을 원활하게 보관하려면 약 330㎡(100평)의 창고가 추가로 필요한 실정이었다. 1주일 넘게 삼성전자 멘토들과 머릴 맞대고 고민한 결과, “도크(dock)를 활용해보자”는 결론에 이르렀다. 화장지 재료인 펄프와 완제품이 드나들기 위한 차량 전용 공간이었던 도크는 한 달에 몇 차례 사용되는 게 고작이었지만 별다른 대안이 없어 방치돼왔다. 멘토들의 제안을 들은 엄 대표는 클램프와 전동 윈치(winch, 밧줄이나 쇠사슬로 무거운 물건을 들어 올리거나 내리는 기계)를 활용, 펄프 등을 배출하는 아이디어를 냈다. 그 결과, 아이리녹스는 도크가 있던 자리에 어엿한 창고를 마련할 수 있었다.

변화 둘_특별재난지역 포함되고도 하루 만에 작업 재개

아이리녹스 본사가 위치한 천안시는 지난달 특별재난지역으로 선포됐을 만큼 수해 피해가 심각한 지역 중 하나였다. 실제로 당시 엄청나게 쏟아진 폭우로 토사가 무너져 내리고 배수로가 역류하는 등 일촉즉발의 상황이 이어졌다. 공장 앞쪽 하천도 범람했다. 하지만 아이리녹스는 도크를 창고로 바꾸는 작업을 진행하며 일찌감치 배수로를 점검했고 상부엔 대형 천막을 설치했다. 바닥에 그냥 뒀던 펄프와 완제품도 전량 팔레트(바퀴 없이 평탄하게 제작된 받침대) 위로 올려 보관하도록 미리 정비해뒀다. 이 같은 사전 대비 덕분에 아이리녹스는 폭우 이튿날부터 작업을 정상 속도로 재개할 수 있었다. 상당 기간 수해 복구 작업에 투자해야 했던 옆 공장들과는 대조적이었다.

변화 셋_작고 사소한 행동이 낳은 큰 변화, 넛지 효과?

인터뷰 직후 둘러본 공장에서 특히 인상적이었던 건 꽤 밝은 실내 조도였다. 엄정훈 대표는 그 비결을 얼마 전 일괄 교체한 LED 등으로 꼽았다. “공장이 어두우면 직원들의 시야가 좁아지죠. 설비에 부딪쳐 사고가 발생할 수 있고 장비에 문제가 생겨도 제때 확인하기가 어렵습니다. 청소 하나 신경 썼더니 확 달라지는 작업 환경을 보며 일종의 ‘넛지 효과[1]’를 체감했어요. 아무리 작고 사소하게 보이는 거라도 제때 변화를 주면 추후 발생할 수 있는 문제를 미연에 방지할 수 있단 사실을 깨달았습니다.”

“스마트공장, ‘한 단계 도약할 준비가 된’ 제조업체라면 꼭 도전해보길”

“삼성전자와 협업하며 가장 좋았던 건 업무 절차(process)를 제대로 익힐 수 있었던 점입니다. 삼성전자 같은 대기업이 아무리 물심양면으로 지원해도 저희 문제는 고스란히 저희가 해결해야 하거든요. 그런 의미에서 문제 해결 방식을 스스로 발견하고 실천해갈 수 있는 힘을 선물해주신 것 같아 그 점이 가장 고맙습니다.”

엄정훈 대표가 처음 아이리녹스를 설립하며 세웠던 목표는 “점보롤 하나만큼은 우리나라 최고가 되자”는 것이었다. 하지만 이젠 아니다. “스마트공장 프로그램 참여 경험을 바탕으로 혁신 작업을 꾸준히 계속해 세계에서 가장 존경 받는 위생 서비스 기업으로 거듭나고 싶습니다. 그래서 사람들이 아이리녹스로 인해 각자의 삶을 좀 더 청결하고 안전하게 영위할 수 있게 됐으면 하는 바람이에요.”

인터뷰 말미, 엄 대표에게 “스마트공장 프로그램이 꼭 필요한 기업이 있다면 어떤 기업이겠느냐”고 물었다. 잠시 생각하던 그의 대답은 이랬다. “어느 정도 기반은 닦았지만 한 단계 더 도약할 준비가 된 제조업체 대표라면 스마트공장, 특히 제조현장 혁신 활동을 꼭 한 번 경험해보라고 권하겠습니다. 새로운 걸 편견 없이 수용하려는 자세와 열정만 있다면 누구나 도전하실 수 있을 거예요.”

▲4개월간의 공식 멘토링 활동은 종료됐지만 삼성전자 스마트공장실행팀 소속 멘토들은 요즘도 짬이 날 때마다 아이리녹스를 찾아 엄 대표와 대화를 나누며 이런저런 조언을 건넨다

[1] nudge effect. 유연한 개입을 통해 선택을 유도하는 방법

문유석 인천지방법원 판사

인간 세상에 ‘(유일무이한) 정답’ 같은 건 없다. 해법은 언제나 다양한 형태로 존재하게 마련이며 감시나 처벌, 분노만으로 문제를 해결하기란 역부족이다. 관건은 인간 심리의 작동 메커니즘에 대한 이해다. ‘실증적 사고’가 필요하다는 얘기다. 아래 신문 기사가 좋은 예다.

‘놀라울 정도로 집단의존적인’ 인간 심리

위 기사 속 사례는 직접적으로 규제하거나 계몽하는 대신 간접적으로 ‘보다 나은 선택’을 하도록 유도하는 ‘넛지(nudge)’ 전략에 가깝다. 종업원을 자신과 대등한 관계로 보고 친절하게 대하는 매너가 ‘손님은 왕’ 따위의 구태의연한 구호보다 세련되고 쿨하다, 는 이미지를 만들어가며 사회 내 매력 경쟁을 촉진시키는 건 도덕적 훈계보다 훨씬 강력한 전략이기도 하다. 사회적 동물인 인간은 본능적으로 평판에 예민한 존재이기 때문이다.

인간은 끊임없이 타인의 평가에 신경 쓰고, 타인의 행동에 영향을 받는다. 근본적으론 그게 진화 과정에서 생존과 번식에 유리한 전략이기 때문이다. ‘갑(甲)질은 나쁜 것’이라며 무조건적 제재를 도입하기보다 ‘갑질은 촌스러운 짓이며 세련된 매너를 갖추는 게 훨씬 매력적’이란 트렌드를 유행시키는 게 실제론 더 강력한 효과를 발휘할 수 있다.

‘선진국이 어떻고 글로벌 스탠더드가 어떻고’ 하는 캠페인은 식자(識者)층에겐 유치하게 보일지 모르지만 실제로 대중에겐 강력한 영향을 미친다. 개그맨 이경규가 일명 ‘양심 냉장고’를 내걸고 정지선 지키기 예능 프로그램을 시작하고 얼마 지나지 않아 놀라운 변화가 생긴 사례가 대표적이다. 이렇게 볼 때 유흥가에서 쏟아져 나오는 쓰레기를 감당할 수 없게 되자, 며칠간 쓰레기를 치우지 않고 방치해 시민들에게 경각심을 일깨우려 한 모 지방자치단체의 조치는 순기능보다 역기능이 클 수 있다. 그 광경을 접한 이에게 ‘어차피 남들도 쓰레기를 아무렇게나 버리는구나’ 하는 생각을 심어줄 테니 말이다. 인간 심리란 놀라울 만큼 집단의존적이다.

‘이름을 부르는’ 행위에 숨겨진 진짜 의미

종업원의 이름을 부르게 하는 전략이 효과적인 이유는 또 있다. 실증적 도덕심리학 연구 결과에 따르면 인간의 도덕 감정은 배타적이어서 자신이 소속된 집단을 좀처럼 넘어서기 어렵다. 집에선 더없이 좋은 가장이 아무 갈등 없이 타인을 고문하는 소위 ‘도덕적 구획화’ 현상이 바로 그런 예다.

자동판매기 바라보듯 대하던 종업원의 이름을 부르게 하는 행위는 인간 두뇌에 ‘잠시나마 대인관계를 개인화하는’ 자극을 제공, 이후 행동 방식을 바꿀 수 있다. 그건 친근감이나 공감의 문제이기도 하지만 냉정하게 말하자면 매우 속이기 쉽고 직관적으로 작용하는 인간의 심리(혹은 뇌)를 이용하는 방법이기도 하다. 이름을 부름으로써 초기에 인위적으로 ‘평판을 의식해야 하는 지인 집단 일원’을 대할 때와 유사한 상황을 만들어 이후 행동에 무의식적으로 영향을 끼치도록 하는 행위이기 때문이다.

여러 심리학 실험 결과를 보면 인간은 아주 작은 초기 자극에도 이후 판단에 영향을 받는다. 실제로 실험실에서 대기하던 피실험자에게 돈과 관련된 사진을 무심코 보게 한 후 가치관에 관한 질문을 던지면 물질주의적 답변을 내놓을 확률이 보다 높아진다. 이 밖에도 인간 심리가 얼마나 암시에 잘 반응하는지 보여주는 실험 결과는 많다. 그 이유 역시 진화론에서 찾을 수 있다. 언제 포식자의 공격을 받을지 모르는 원시 수렵 생활에선 장구한 추론보다 다소 오류가 있더라도 자극에 조건반사적으로 판단하는 게 생존에 훨씬 유리했을 테니까.

‘소소한 유행 읽기’가 의외로 중요한 이유

여하튼 하고 싶은 얘긴 이거다. 우주 탐사를 하고 싶으면 최첨단 현대 물리학과 공학을 공부하는 게 당연하듯, 인간 사회를 변화시키고 싶으면 먼저 인간에 대해 실증적으로 연구할 필요가 있다.

심리학과 뇌과학, 행동경제학은 최근 한 세대 사이에 미국을 중심으로 놀랍게 발전하고 있다. 현시점을 기준으로 지구 최강 학자들이 대중적 저작까지 여럿 남기고 있지 않은가! 지난 세기의 마르크스나 하이에크(Friedrich August von Hayek, 오스트리아 태생의 영국 경제학자 겸 철학자)는 이제 그만 붙잡고 실사구시(實事求是)하는 자세로 공부할 일이다.

인간 마음에 대한 탐구 결과를 토대로 사회를 보다 바람직하게 바꿀 수 있도록 끊임없이 매력 경쟁을 벌여야 한다. 책 읽는 게 섹시하고 핫(hot)한 요즘 트렌드다, 다양성을 존중하는 사람이 진짜 멋쟁이다, 회식을 강요하는 상사는 촌스럽고 시대에 뒤떨어진다, 모피를 입는 건 시대착오적 속물 취향이다…. 이처럼 소소하고 다양한 유행의 배후엔 의외로 거대한 사회의 변화가 도사리고 있다.

집단에서 배척 당하기 싫고 사랑 받고 싶어 타인을 따라 하는, 원시인 시대에서부터 줄곧 우리 유전자에 아로새겨진 본능을 적절히 이용하면 좀 더 나은 사회를 만들어갈 수 있다. 인간은 ‘옳은’ 게 아니라 ‘매력적인’ 것, 더 정확히 말하면 ‘남들이 다 매력적이라고 여기는’ 것에 끌리도록 ‘세팅(setting)’된 존재이기 때문이다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

간단한 퀴즈 하나. 동물 중 흉내를 가장 잘 내는 종(種)은? 상당수가 ‘비교적 지능 높은 유인원’으로 알려진 원숭이를 떠올릴 것이다. 하지만 틀렸다. 정답은 ‘인간’이다.

지난 1983년 8월 15일 미국 시사 주간지 ‘타임(Time)’은 ‘What Do Babies Know?(영아들은 무엇을 알고 있는가?)’란 제목의 커버스토리를 게재했다. 이 지면에 소개된 아동심리학자 앤드루 멜조프(Andrew Meltzoff) 미국 워싱턴대학교 교수의 연구 결과는 상당히 흥미롭다. 논문에서 멜조프 교수 연구팀은 출생 시기가 조금씩 다른 영아들을 대상으로 이색 실험을 진행했다. 실험자가 영아를 안고 그 앞에서 입을 크게 벌리거나 혀를 내미는 등 눈에 띄는 행동을 한 것. 놀랍게도 생후 3일 된 아이도 실험자의 입 모양을 그대로 따라 했다. 이렇게 볼 때 ‘태어난 지 사흘 만에 타인의 행동을 모방할 수 있는’ 인간이야말로 지구상 최고의 모방 능력을 갖춘 존재다.

흉내는 ‘무심코’, 모방은 ‘일부러’

모방(模倣)은 일반적으로 ‘(모델과 관찰자가 있다고 했을 때) 모델의 특정 행동에 노출된 관찰자가 그에 상응해 행동하는 것’을 뜻한다. 이 같은 정의를 바탕으로 할 때 모방과 흉내는 엄연히 다른 개념이다. 흉내가 ‘아무런 의식 없이 타인의 감정이나 행동을 그대로 따라 하는 것’인 데 반해 모방은 ‘선택적(selective)’ 특성을 지닌다. 다시 말해 모방하는 이는 뚜렷한 목적의식을 갖고 행동한다. 그 과정에서 불가피하게 일정 수준의 수정도 이뤄진다.

꽤 많은 이가 모방을 ‘창의(創意)’의 반대 개념으로 알고 있다. ‘모방은 창의와 달라서 그저 기존의 것을 인위적으로 복제하는 데 그치는, 열등한 행위’란 게 이들의 생각이다. 반면, 창의는 ‘새로운 걸 만들어내기 위해 기발한 상상력과 독창적 아이디어를 동원하는 행위’로 여겨진다. 심지어 한편에선 ‘모방은 창의적 행동을 제한하는 방해 요소’란 주장이 힘을 얻고 있다. 모두가 모방과 흉내의 개념 오해에서 비롯된 오류다.

적절한 예시는 창의성 발휘의 ‘감초’

모방과 창의 간 관계를 잘 보여주는 실험은 미국 오클라호마대학교 심리학과에서도 진행된 적이 있다. 이 실험에서 연구진은 참가자들에게 외계인을 그리게 하고 몇몇 예시 그림을 제시했다. 참가자의 상당수는 외계인의 주요 특징을 표기할 때 연구진이 보여준 예시 그림을 모방했다. 예시 그림이 더 많이 제시될수록 참가자들이 그리는 외계인 종류도 늘었다. 뿐만 아니라 초기 디자인을 보여준 후 “이를 더 보완해보라”고 하자 한층 독창적이고 수준 높은 디자인이 완성됐다. 이 실험이 보여주는 메시지는 분명하다. 모방의 가치가 예시 활용 방식에 따라 얼마든지 달라질 수 있다는 것이다.

한편, 크리스티나 셸리(Christina Shalley) 미국 조지아공과대학교 교수 연구팀은 ‘창의적 대상을 모방할수록 창의적 문제 해결이 보다 수월해진다’는 사실을 실험으로 입증했다. 해당 실험 참가자들은 업무 상황에서 발생하는 문제에 창의적으로 대처할 수 있는 해결책을 제시해야 했다. 연구진은 실험 참가자를 3개 집단으로 구분, 첫 번째 집단엔 아무런 예시 해결책을 제공하지 않았다. 두 번째 집단엔 일반적 예시를, 세 번째 집단엔 창의적 예시를 각각 제공했다. 그 결과, 가장 창의적인 해결책을 찾아낸 건 세 번째 집단이었다. 창의적 예시가 주어질수록 이를 모방하고 발전시켜 한층 더 나은 창의성을 발휘하는 인간의 특성을 보여주는 연구 결과였다.

요컨대 창의성의 측면에서 본 모방은 단순히 관찰된 타인의 행동을 따라 하는 게 아니다. 특정한 의도와 목적을 바탕으로 타인의 행동 중 일부를 취사선택하고 부분적으로 수정하는 것이다. 이 과정을 거쳐 탄생하는 ‘선택적 모방’은 애초 관찰 대상이었던 타인의 행동과 부분적으로 겹치지만 전혀 새로운 특성과도 합쳐진다. 창의성을 ‘보다 많은 아이디어의 창출’로 볼 때, 사람은 타인을 모방하며 더 많은 아이디어를 떠올릴 수 있을 뿐 아니라 더 많은 결과물을 만들어낼 수도 있다.

샘 월튼 월마트 창립자의 성공 비결은?

성공적 모방의 사례는 꽤 여러 분야에서 어렵잖게 발견된다. 오데드 센카(Oded Shenkar) 미국 오하이오주립대 피셔칼리지 교수 연구팀이 혁신적 경영학 모델을 비롯해 과학 등 다양한 학문 분야를 연구한 결과, 모방은 실제로 모든 경우에서 발전의 주요 원천으로 작용하고 있었다. 조사 대상 혁신 사례 중 97.8%가 모방에서 나온 것이었으며, 48개의 혁신적 물건과 34개의 경영 사례(혹은 발명품)가 모방에 그 뿌리를 두고 있었다. 문화예술 분야 전문가 중에서도 “100% 순수하게 새로운 방법만 내세울 필요는 없다”며 모방의 가치를 인정하는 이가 적지 않다.

모방을 잘하는 사람은 해당 분야의 우수 사례를 다방면으로, 구체적으로 연구한다. 그 덕에 시작은 ‘모방’이었지만 ‘창의’로 매듭지어지는 사례도 많다. 기업도 마찬가지다. 월마트 창립자 샘 월튼(Sam Walton, 1918~1992)은 1962년 첫 번째 매장을 열기 전 미국 최초 할인점 코벳(Korvette’s)을 포함, 페드마트(FedMart)·케이마트(Kmart) 등 당시 미국 전역에 분포한 할인점을 방문해 경영진을 만났고 모든 대화를 녹음했다. 훗날 그는 이렇게 말했다. “나는 주기적으로 할인점에 가 앉아 있었다. 그곳이 곧 내 연구실이었기 때문이다. 할인점 종사자들이야말로 우리 일을 더 많이, 잘 알고 있다.”

정용진 신세계그룹 부회장 역시 몇 년 전 이마트 영업 담당 임직원들과 해외 선진 할인점으로 출장을 다녀왔다. 정 부회장 일행은 미국 아칸소주 벤턴빌(Bentonville)에 위치한 월마트 본사를 찾아 재고 보충 시간 등 다양한 영업·유통 전략을 배우고 익혔다. 이런 노력 덕분일까, 이마트는 미국·일본·유럽 주요 할인점의 유통 원리를 따 와 한국 실정에 맞는 이상적 할인점으로 도약할 수 있었다.

모방은 세간의 인식처럼 나쁜 게 아니다. 생각만큼 단순하지도 않다. 흉내 내는 작업엔 가치나 철학이, 생각과 감정이 끼어들 자리가 없다. 하지만 모방은 다르다. 흉내에서 한 걸음 더 나아가 흉내 낼 때보다 훨씬 나은 결과물을 도출해낸다. 잘 모방하려면 세상만사에 호기심을 갖고 눈여겨보고 따라 해보며 경험하는 게 중요하다. 그래야 모방의 결과에 자신만의 가치와 철학을 담아 진정 새로운 걸 창조할 수 있기 때문이다. 이런 과정을 제대로 거칠 수만 있다면 모방이야말로 창의성의 원천이라고 할 수 있다.

※ 이 칼럼은 전문가 필진의 의견으로 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다.

이 날 행사에서 권오현 부회장은 어려운 경영 환경 아래서도 땀과 열정을 쏟으며 일하는 임직원들을 격려했는데요.

권 부회장은 “45년 전 전자산업 불모지에서 후발주자로 시작했으나 지금은 세계 톱 수준의 IT 기업이 되었다”며 “이러한 결실은 우리의 선배들과 임직원들의 끊임없는 도전과 노력과 열정 덕분”이라고 감사의 말을 전했습니다.

또 “삼성전자는 과거의 수많은 난관을 항상 도약의 기회로 만들어 왔으며, 이는 디지털 시대와 모바일 시대 등 사업환경 변화에 발빠르게 준비하고 변신해 왔기 때문”이라는 말도 전했습니다.

권 부회장은 이어 “또 다른 변신이 요구되는 최근 경영환경에서 하드웨어에서 소프트웨어를 거쳐 에코 시스템 중심으로 변화가 가속화되면서 지속 성장을 위해 퍼스트무버(first mover), 게임 체인저(game changer), 밸류 크리에이터(value creator)가 되자”고 강조했는데요.

이를 위해 △과감한 도전 정신과 끊임없는 혁신 의지 △창의적 아이디어를 수용하고 포용하는 소통과 신뢰의 조직문화 △이웃 사회와 하나 되는 나눔 경영 실천을 당부했습니다.

한편, 이날 행사장에선 모범 직원과 장기 근속 직원에 대한 시상도 진행됐습니다.

1년 만에 실적 3배 신장시킨 가전 유통 분야의 ‘전설’
위기 없는 삶이란 없어… “‘삼성전자 DNA’ 믿습니다”

“1978년 삼성전자 입사. 해외본부, 특히 동남아·중동아프리카 등 소위 ‘힘든 지역’ 전략 유통 전문가. 인도 2년, 싱가포르 4년, 모로코 4년, 이란 3년. 국내 영업에서도 ‘문제 부서’ 전략 유통 전문가. 한국 전체에서 영업 실적 꼴찌였던 조직에 들어가 1년 만에 3배 가까이 매출을 신장시킨 유통 분야의 ‘전설’.”

삼성 경력 30년을 이렇게 요약할 수 있는 사람에 대해 들었다면 어떤 모습이 상상되는가. 십중팔구 우락부락한 인상이나 강한 주장, 무서운 돌파력 같은 이미지가 그려지지 않을까?

지난달 15일 서울 강남구 논현동 소재 투자 전문 기업 이스트브릿지파트너스 사무실에서 만난 김준경 전 삼성전자 상무(61, 이스트브릿지파트너스 감사)의 첫인상은 이런 선입견과 거리가 있었다. 오히려 밝고 따뜻한, 어딘가 재밌어 보이는 느낌마저 들었다.

“위기는 항상 있었어요. 사실 위기 없는 삶이란 없죠. 지금이 위기라고 하지만 해외 시장 개척하던 초창기에 비하면 편한 소리예요. 솔직히 전 위기의식을 느낄 때 더 일이 잘됩니다. 위기를 즐기는 편이라고 할까요? ‘잘 안 풀리는 곳’으로 소문 나 모두들 가길 꺼려하면 그런 곳으로 더 가고 싶어지더라고요.”

‘만년 2위 시장’ 이란서 최고에 도전하다

그의 경력 중 가장 강력한 ‘미션 임파서블’은 ‘이란에서 매출 1억 달러 돌파하기’였다. 삼성전자는 2000년까지만 해도 이란에서 경쟁사에 밀려 만년 2위를 기록하고 있었다. 현지에 가보니 한마디로 ‘불신(不信)’이 넘쳐 있었다. 이란 내 한국주재원이 현지인을 무시하고 못 믿으니 당연히 현지인들도 본사를 곱지 않은 시선으로 대했다.

“우선 누굴 두고 누굴 내보낼지부터 정리해야 했습니다. 판단하려니 정보가 필요했고, 그러려면 무엇보다 현지인의 목소리에 귀 기울여야 했죠.” 김 전 상무는 일단 현지 직원을 일일이 만나 그들의 얘길 충분히 들었다. 그런 다음, 불만에 가득 찬 사람은 내보내고 그 자리를 새로운 얼굴로 채웠다.

▲ ‘영업의 성패는 인사(人事)에 달려 있다’는 게 김준경 전 상무의 지론이다. 실제로 그는 이란 근무 당시 유능한 인재 선발에 각별히 정성을 쏟았다. 채용된 인력이 자사 제품에 애정과 자부심을 느끼게 하는 데도 지원을 아끼지 않았다

“이란 테헤란엔 샤리프기술대학(Sharif University of Technology)이란 명문대가 있어요. (이란인의 대다수를 차지하는) 아리안족이 원래 명석한 두뇌로 유명하거든요. 샤리프기술대 캠퍼스를 직접 찾아가 ‘학생들 좀 보내 달라’고 요청했습니다. 그렇게 직원을 뽑고 기존 인력을 정리하기 시작했죠.”

판단에 필요한 정보를 얻으려면 ‘(듣는)귀’뿐 아니라 ‘(보는)눈’도 중요하다. “지금도 기억나는 현지인이 한 명 있어요. 영업점에서 비서로 근무했던 친구였죠. 말수도 적고 행동도 굼떠 주변 사람들이 하나같이 ‘좀 모자라는 사람’ 취급했는데 제 눈엔 그리 보이지 않았어요. 눈빛이 똘망똘망한 게 이해가 빠른 것 같더라고요. 몇 번 일을 시켜봤더니 예상대로 차근차근 잘해내더군요.”

김 전 상무는 그에게 마케팅 업무를 맡겼다. “사람 하나 바꿨을 뿐인데 회사 분위기가 확 달라졌어요. 그 친구가 누구든 조용히 대하면서도 차근차근 설득해나가며 실적을 올려가는 거예요. 알고 보니 팔레비왕조 때부터 이어져 온 명문가 출신이어서 네트워크도 훌륭했죠. ‘숨은 진주’를 발견한 기분이었습니다.”

눈과 귀, 낯선 이에게도 활짝 열어라

‘눈과 귀는 익숙한 이를 위해서만 쓰는 게 아니라 누구에게나 공평하게 열려 있어야 한다’는 게 김 전 상무의 지론이다. “후진국 지법인 주재원일수록 전임자 얘길 그대로 믿고 지레 업무의 선(線)을 그어버립니다. 보통 그런 곳일수록 한국인끼리 몰려다니죠. 단적인 예로 제가 근무할 당시 이란 주재 한국 직원들 사이에서 ‘이란에선 되도록 현금만 써야 한다’는 얘기가 돌았어요. 당연히 다들 현금을 쌓아놓고 지냈죠. 얼마나 위험천만한 일입니까. 좀 알아보니 현지인들끼리는 수표도 쓰더라고요. 이후 직원들에게 ‘수표 말곤 거래하지 말라’고 했죠. 그랬더니 아무런 문제 없이 수표 거래가 가능해졌어요.”

변화를 일으키고자 하는 사람들은 종종 타인에게 자신의 생각을 강요한다. 하지만 김 전 상무는 “진정한 변화를 원한다면 자신의 고정 관념을 깨고 ‘현장’의 모습과 소리에 보다 집중해야 한다”고 강조했다. “테헤란 중심가에 ‘조무리’란 이름의 전자상가가 있어요. 한 번은 그곳을 돌며 시장조사를 하는데 상인 대다수가 삼성 제품을 잘 모르는 거예요. 다 이유가 있었습니다. 상점 주인과 판매 담당자 교육은 원칙적으로 본사 담당인데 정작 본사 임직원이 영어를 못했던 거죠.”

▲ 이란 테헤란 시내에 내걸린 삼성전자 광고판

김 전 상무는 그길로 샤리프기술대 출신 인재를 직접 채용, 본사 임직원 대상 영어 제품 교육 프로그램을 가동시켰다. 교육 이수자에겐 각자 배운 대로 현지 영업점 직원을 가르치도록 했다. 원하는 영업점마다 삼성전자 광고판을 유상지원해주는 전략도 병행했다. 매출 실적은 이내 빠른 속도로 늘었다. 실제로 미국 브랜드가 ‘부동의 1위’를 고수해 온 이란 냉장고 시장은 김 전 상무 부임 후 1년도 안 돼 삼성전자가 평정했다.

“하루는 일본 경쟁업체 지점장이 절 찾아 왔어요. 원래 자기 회사 청소기가 이란 매출 1위였는데 삼성전자가 어떻게 그 자리를 차지했느냐고 묻더군요. 사실 특별한 전략이랄 건 없어요. 제품 교육 제대로 해주고 필요한 광고 지원 아끼지 않고…. 그러다 보니 9500만 달러 시장이 1년 만에 1억5600만 달러 규모로 커졌습니다. 지금 이란 내 삼성전자 매출은 수십 억 달러에 이르죠. 조무리 상가 전체가 마치 ‘삼성전자 상가’인 것처럼 느껴질 정도니까요.”

▲ 본사의 지원 덕에 이란 내 삼성전자 영업점들은 적극적으로 광고 간판을 세울 수 있었다. 일찌감치 시각적 광고 효과의 중요성을 간파한 김 전 상무의 노력이 이룬 성과였다

▲ 2003년 이란에선 삼성전자 후원으로 전국 규모 마라톤 대회가 열렸다. 이 대회를 계기로 이란 내 삼성전자의 입지는 더욱 공고해졌다. 당시 김 전 상무(맨 오른쪽)는 이 행사의 후원을 성사시키기 위해 삼성전자 본사를 포함, 올림픽위원회와 현지 기관장까지 직접 설득하는 수고도 마다하지 않았다

힘들수록 ‘정공법’이 최선의 선택

2004년, 이란에서 귀국한 김 전 상무에게 떨어진 첫 번째 업무는 ‘국내영업 전략유통 파트 총지휘’였다. 그가 맡은 조직은 ‘신(新)유통팀’이란 명칭만 그럴듯했지 실적은 국내 시장 중 최하였다. 당시 직원들은 이 부서를 정식 이름 대신 ‘신고통팀’이란 별명으로 부르며 기피했다.

신유통팀 부임 이후 김 전 상무가 가장 먼저 한 일은 ‘인사 상태 점검’이었다. 팀원들의 장단점을 파악한 그는 곧 전국 지점과 본사 스태프를 전부 불러 모아 일명 ‘1대 100’ 대담을 시작했다. 각자 지닌 불만과 마음속에 둔 개선 방안을 허심탄회하게 논의하는 자리였다. 무수한 얘기가 봇물처럼 터져 나왔다. 그 과정에서 자연스레 문제의 ‘진짜 원인’도 드러났다.

“적지 않은 영업점이 초기 매출 실적을 올리기 위해 카드깡이나 선(先)매출 등의 ‘반칙’을 저지릅니다. 수지를 맞추지 못할 경우 그 부분은 고스란히 부정 매출로 잡히죠. 피해가 점점 커지면 결국 영업 자체가 불가능해지고요. 결국 문제의 핵심은 제품 유통 과정에서 거듭되는 ‘거짓말’이었어요. 자기 책임을 피하고 눈앞에 닥친 위기를 모면하기 위한 크고 작은 거짓말이 거래 업체와 영업점 내에 만연해 있었던 거죠.”

그는 과감하게 ‘정공법’을 택했다. “장사를 하려면 머리를 많이 써야 해요. 거짓말을 반복하다 보면 문제가 걷잡을 수 없이 복잡해지죠. 하지만 정도(正道)를 걸으면 적어도 틀린 말은 안 할 수 있습니다. 처음엔 힘들어도 일의 진행에 막힘이 없어져요.”

실제로 그는 부정 매출 건수가 적발될 때마다 ‘엄중 징계’에 부쳤다. 반면, 직원들이 현장 문제를 자진해 ‘조기 신고’ 하면 즉각 포상했다. 실적이 조금이라도 오른 영업점엔 후한 수당과 칭찬을 건넸다. 매년 2회(여름·겨울) 전국 유통업체 지점장과 그 가족을 격려하기 위해 2박3일 캠프도 열었다. 그 결과, 1년 만에 4000억 원 규모이던 연(年) 매출이 1조 원으로 뛰었다.

“못 믿겠으면 쓰지 말고 쓴 후엔 믿어라”

“일할 때 제일 중요한 건 ‘신뢰’입니다. 현장의 소릴 들을 때도 이 점을 유념해야 해요. 세 곳에서 똑같은 말을 하면 그 얘긴 맞는다고 봐야 합니다. 믿음이 없으면 일도 진전되지 않아요. 물론 ‘어느 지점에서 믿어야 하느냐’는 어디까지나 경험에 기반한 감(感)이죠. 고 이병철 삼성전자 회장님은 ‘믿지 않으면 쓰지 말고 일단 쓰게 되면 믿어야 한다’고 말씀하셨어요. 상대방이 날 믿게 하려면 처음부터 솔직해져야 합니다. 일단 시작한 거짓말은 어디선가 들통 나게 돼 있어요. 그 단계를 넘어서면 신뢰를 잃는 건 시간 문제예요.”

▲ 김 전 상무는 지난 30년간 삼성전자인으로 지내며 “아무리 힘들어도 거짓말은 금물”이란 소신을 꼿꼿하게 지켰다

그가 신뢰 이상으로 중요하게 여기는 또 하나는 ‘연결감’이다. “함께 일하는 이들과 뭔지 모르게 하나 되는 느낌이라고 할까요? 제가 식사 시간을 중시하는 것도 그런 소신 때문이에요. 해외 근무 시절, ‘한국인이라면 입에도 못 댈 것’이라며 다들 만류했던 현지 음식도 맛있게 먹었어요. ‘이렇게 많은 현지인이 매일 먹고 사는 음식인데 못 먹을 게 뭐 있어?’라고 생각했거든요. 매사 그런 자세로 임하면 소통은 저절로 이뤄집니다. 물론 좀 더 효과적인 소통을 원한다면 교육 등의 전략이 더해져야죠. 저 역시 그런 방식으로 ‘세계 속 삼성전자’의 위상을 조금씩 높여갔다고 생각합니다.”

‘삼성전자 위기론’에 대한 생각을 묻자 김 전 상무는 명쾌한 대답을 내놓았다. “삼성전자엔 ‘삼성전자만의 DNA’가 있습니다. 위기 앞에서 더욱 단단해지고 오히려 강해지는 게 이 DNA의 특징이죠. 다른 업종도 마찬가지겠지만 전자업계의 변화는 특히 극심합니다. 크고 작은 변화가 있을 때마다 흔들렸다면 삼성전자는 진작 실패한 기업이 됐을 거예요.”

김 전 상무는 위기가 닥칠 때마다 오히려 더 적극적으로 해결책을 만들고 몸으로 부딪혀 왔다. 그 결과는 재임 중 그가 보여준 실적과 성과가 증명한다. 짧지 않은 인터뷰 시간 동안 시종일관 유쾌함을 유지하며 자신의 얘길 들려주는 그의 모습을 보며 자연스레 이런 생각이 들었다. ‘정말 삼성인은 DNA가 다른 걸까?’

▲ 그는 “위기 앞에서 오히려 더 강해지는 ‘삼성전자 DNA’의 저력을 믿는다”며 후배들을 응원했다

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이번 시간에는 그 중 갤럭시 S5 개발 과정에 참여한 여섯 분을 따로 모셔서 보다 자세한 이야기를 나눠 보려고 합니다. 김동헌 디자인팀 책임디자이너, 김정훈 디스플레이랩 책임연구원, 손기형 카메라개발그룹 책임연구원, 왕지연 UX팀 수석디자이너, 위종천 기구개발팀 수석연구원, 윤영식 글로벌 제품기획 그룹 과장(이상 가나다 순) 여섯 분 나오셨습니다.

Q1: 먼저 신제품 출시 과정 전반에 대한 이야기를 듣고 싶어요. 이번 프로젝트가 본인에게는 어떤 과정이었는지 말씀해 주실 분 계신가요?

Q2: 직접 들어보니 역시 혁신은 역시 하루아침에 이루어지는 게 아닌 것 같아요. 고민하고 노력한 만큼 결과물에 대한 자부심도 크실 것 같고요. 물론 어려운 점도 많으셨을 것 같은데, 어떤 점이 가장 도전적인 과제였나요?

Q3: 새로운 제품을 개발하는 과정 자체가 쉽지 않았을 텐데, 혁신에 대한 의지와 부서간 협업을 통해 어려움을 잘 극복하신 것 같아요. 어려움을 극복하기 위해선 동기 부여가 중요한 요소일 텐데요. 무엇이 본인에게 동기를 부여했는지도 말씀해 주세요.

혁신이 어떤 과정으로 이뤄졌는지 확인하셨나요? 갤럭시 S5가 이미 많은 소비자들의 사랑을 받고 있는 갤럭시S 시리즈의 새로운 제품이었던 만큼, 과거를 뛰어넘어야 한다는 장벽이 있었던 것 같아요. 우리의 숨은 주역들은 이 장벽을 끊임없는 열정과 협업을 통해 가뿐히 뛰어넘었고요.

그런데 다음에 만나볼 분들에게는 다른 종류의 장벽이 존재했다고 해요. 바로 세상에 없던 것을 새롭게 만들어내야 한다는 것이었지요. 기어2와 기어 핏을 만든 숨은 주역들을 만나보려고 하는데요. 뛰어넘어야 할 장벽의 종류가 달랐으니 이를 해결하기 위한 고민과 해결방법을 찾아낸 방식도 달랐겠죠?

기어2와 기어 핏을 만든 주역들의 비하인드 스토리도 많이 기대해주세요!

올해는 지난 1969년 첫발을 뗀 삼성전자가 창립 45주년을 맞이하는 해입니다.

삼성전자는 그동안 반도체, TV, 휴대폰, 가전 등 사업에 대한 열정적인 도전과 함께 세계 최대 전자기업으로 도약했습니다.

삼성전자는 세계 각국에 33개 연구개발(R&D) 센터를 두고 고객들의 삶에 새로운 가치를 부여할 혁신제품들을 만들고 있습니다.

최근 세계시장을 선도하고 있는 ‘갤럭시 S5’ 스마트폰, ‘삼성 커브드 UHD TV’, ‘셰프컬렉션 냉장고’와 같은 제품들은 삼성전자 혁신의 역사와 궤를 같이한다고 볼 수 있습니다.

삼성전자는 휴대폰, TV, 냉장고를 중심으로 ‘삼성제품 혁신의 역사’를 되짚어 보는 글을 준비했습니다. 임직원들의 열정이 묻어 난 초창기 제품부터 첨단가전까지 한눈에 살펴보며 삼성전자와 함께 미래의 스마트 라이프를 꿈꿔 보는 건 어떨까요?

[1편 – 휴대폰]

무선통신의 역사는 1900년대 AM(진폭변조) 라디오 개발로 거슬러 올라갑니다. 이후 군사용 무전기 시대를 거쳐 무선 주파수의 혼잡 문제를 획기적으로 개선한 셀룰러 네트워크가 등장했고, 1970년대에 이르러 마침내 손에 들고 다닐 수 있는 셀룰러폰이 첫선을 보였죠.

그럼, 이제부터 오늘날 세계 스마트폰 시장을 주도하고 있는 삼성전자의 모바일 기기 역사를 살펴보겠습니다.

1988년 ‘SH-100’

삼성전자의 기술로 개발한 첫 번째 휴대폰입니다.

1994년 ‘SH-770’

초기보다 더 작아진 외형과 함께 ‘애니콜’ 브랜드로 처음 선보인 휴대폰입니다.

1996년 ‘SCH-100’

삼성전자가 세계 최초로 개발한 CDMA(부호분할다중접속) 폰입니다.

1998년 ‘SCH-800’

우리에게 폴더폰으로 익숙한, 덮개가 있는(clamshell) 휴대폰이 나왔습니다.

1999년 ‘SPH-M2500’

세계 최초로 MP3플레이어 기능을 갖춘 폰입니다. 컨버전스 환경을 본격적으로 주도한 이 휴대폰은 32MB의 내장 메모리 카드를 갖췄습니다.

1999년 ‘SCH-A100’

스타일리시한 디자인으로 인기를 모았던 이 제품은 일상적인 사용을 기준으로 7일 동안 지속되며, 270분 연속 통화할 수 있는 강한 배터리를 자랑했습니다.

1999년 ‘SPH-WP10’

세계에서 처음으로 선보인 ‘와치폰’으로 기네스북에 이름을 올리기도 했습니다.

2000년 ‘SCH-V200’

세계 최초로 카메라를 내장한 CDMA 휴대폰입니다.

2002년 ‘SGH-T100’

세계 최초 TFT-LCD 컬러 휴대폰으로 출시 1년 내 1000만대 판매량을 돌파한 삼성전자의 첫 번째 휴대폰입니다.

2002년 ‘SCH-V300’

세계 최초로 영상을 녹화하고 볼 수 있었던 휴대폰입니다. 사진촬영 기능은 기본이고요.

2003년 ‘SGH-E700’

안테나를 내장한 세계 최초 휴대폰입니다. 또 이 제품은 전면 카메라가 있어서 덮개를 열지 않고 사진을 찍을 수 있습니다. 출시 후 유럽의 한 일간지가 ‘휴대폰 분야의 메르세데스 벤츠’라고 극찬하면서 일명 ‘벤츠폰’으로 불리기도 했습니다.

2004년 ‘SPH-S2300’

요즘 카메라폰의 영감을 제공한 폰으로 300만 화소, 3배 광학 줌을 갖췄습니다.

2004년 ‘SGH-V500’

세계 최초로 화면을 가로로 회전시켜 사진 촬영, 디지털 멀티미디어 방송(DMB) 시청 등을 할 수 있었던 휴대폰이죠. 일명 ‘가로본능’ 콘셉트로 많은 사랑을 받았습니다.

2004년 ‘SGH-D500’

화이트와 실버 색상의 휴대폰이 주류를 이뤘던 당시에 처음으로 스타일리시한 듀얼 블루-블랙 색상의 디자인을 적용한 휴대폰이었습니다.

2005년 ‘SCH-B100’

사용자들이 장소에 구애받지 않고 위성 디지털 멀티미디어 방송(DMB)을 볼 수 있게 했던 세계 최초의 휴대폰입니다.

2006년 ‘SGH-E250’

불과 10개월 만에 1000만대의 판매고를 올린 히트모델이었습니다. 이후 세계 시장에서 총 5200만대의 판매량을 기록했습니다.

2006년 ‘F700’

삼성전자가 풀 터치스크린 스마트폰 시장에 진입하게 해준 제품입니다.

2010~2014년 ‘갤럭시 S’ 시리즈

▲갤럭시 S

▲갤럭시 S2

▲갤럭시 S3

▲갤럭시 S4

▲갤럭시 S5

삼성전자는 지난 2010년부터 매년 ‘갤럭시 S’ 시리즈를 새롭게 선보이며 세계 스마트폰 시장의 혁신기업이자 주도기업으로 자리매김했습니다.

올해 선보인 ‘갤럭시 S5’는 카메라, 피트니스, 생활방수·방진 등 소비자들이 일상생활 중 가장 많이 사용하면서 중요한 기능들을 혁신해, 가장 기본에 충실한 스마트폰이란 평가를 받고 있습니다.

2010~2013년 ‘갤럭시 탭’ 시리즈

 ▲갤럭시 탭 7형 

 ▲갤럭시 탭2 7형

▲갤럭시 탭3 7형

삼성전자는 7형 화면크기의 ‘갤럭시 탭’으로 태블릿 시장에 진입하며 이동성과 생산성, 한층 풍부한 멀티미디어 사용경험을 각각 제공했습니다. 현재 삼성전자는 7형부터 12.2형에 이르는 다양한 화면 크기의 제품들을 선보이며 라이프 스타일과 수요에 따라 소비자들의 선택 폭을 넓혀주고 있습니다.

2011~2013년 ‘갤럭시 노트’ 시리즈

 ▲갤럭시 노트

 ▲갤럭시 노트2

▲갤럭시 노트3

스마트기기에 ‘S펜’을 적용한 ‘갤럭시 노트’는 사용자가 단순히 콘텐츠를 소비하던 것에서 벗어나 직접 콘텐츠를 창조하고 공유할 수 있도록 하는 문화를 만들었습니다. 또 스마트기기와 함께 하는 따뜻한 아날로그 감성을 살려주면서, 5형 이상의 대화면 스마트기기의 트렌드를 주도하고 있습니다.

2013년 ‘갤럭시 라운드’

삼성전자는 세계 최초로 풀HD 슈퍼 AMOLED 커브드 디스플레이를 탑재한 ‘갤럭시 라운드’ 스마트폰을 선보였습니다.

2013년 ‘갤럭시 S4 줌’

세계 최초로 10배에 달하는 광학줌을 적용한 스마트폰입니다.

2013년 ‘갤럭시 기어’

‘삼성 갤럭시’ 스마트 기기와 조화를 이뤄 사용경험을 확장시켜주는 웨어러블 기기입니다.

2014년 ‘삼성 기어2’

삼성전자는 심박수 확인, MP3 플레이어, 가전 원격제어 등 독립 기능을 제공해 웨어러블 기기의 사용성을 한층 높였습니다. 또 ‘삼성 기어2’에 개방형 플랫폼인 ‘타이젠’ 운영체제(OS)를 적용해 향후 스마트 카 등 새로운 기기와 연동 가능성을 활짝 열었습니다.

2014년 ‘삼성 기어 핏’

처음으로 커브드 AMOLED 디스플레이를 탑재한 ‘삼성 기어 핏’은 심박센서를 활용해 사용자가 본인의 건강 및 운동량을 관리할 수 있는 웨어러블 기기입니다. 스트랩을 교체할 수 있는 디자인을 채택해 각자의 개성을 표현할 수 있는 패션 아이템으로 활용할 수도 있습니다.

“삼성전자는 소비자들의 일상생활에 새로운 가치를 제공할 수 있는 제품을 계속해서 선보일 수 있도록 소비자들의 목소리에 귀 기울일 것입니다.”

삼성전자의 주요 제품이 미국 ‘리뷰드 닷컴‘으로부터 ‘올해 최고 제품상(2013 Best of year awards)’ 13개 부문을 수상했습니다.

주요 혁신제품 13개 부문에서 ‘올해의 최고 제품상’ 수상

11월 4일(현지시간) USA투데이가 운영하는 리뷰 전문 온라인 매체 ‘리뷰드닷컴(Reviewed.com)’은 특히 삼성 커브드 OLED TV(S9C)와 캘리브레이션 모니터(SB970)를 각각 ‘올해 최고의 TV(Best Television of the Year)’, ‘올해 최고의 모니터(Best Monitor of the year)’부문에 선정했는데요.

‘리뷰드닷컴’은 ‘올해 최고의 TV’와 ‘최고의 OLED TV’로 선정된 삼성 커브드 OLED TV에 대해 10점 만점에 10점을 부여하며, OLED 기술 덕분에 고가의 블루레이 디스크 플레이어가 필요없을 정도로 놀라운 화질의 개선이 이루어졌다고 평가했습니다.

꾸준한 기술 혁신과 품질 개선의 결과

삼성전자는 스마트TV와 냉장고, 세탁기, 노트북, 카메라 등 주요 제품도 ‘올해 최고 제품’에 선정되며 지난해 10개 부문에서 3개 부문이 늘어난 총 13개 부문을 수상했는데요.

수상 제품은 최고의 LCD TV 부문 ‘F6800‘, 최고의 스마트TV 플랫폼 부문 ‘삼성TV 스마트 허브’, 최고의 혁신 냉장고 부문에는 트리플 쿨링 시스템을 채택한 T9000 ‘RF32FMQDBSR’, 최고의 전자동 세탁기, 최고급 전자동 세탁기 부문 ‘WA50F9A8DSP’, 최고의 중급 미러리스 카메라 부문: 스마트 카메라 ‘NX300‘ 등이 있습니다.

삼성 제품이 지난해 10개 부문 수상에 이어 올해도 13개 부문에서 ‘올해 최고의 제품’으로 선정될 수 있었던 이유로 꾸준한 기술혁신과 품질개선이 꼽히고 있는 만큼 앞으로도 소비자들에게 사랑 받는 제품을 내놓을 수 있도록 계속해서 노력할 계획입니다.

삼성전자는 11월 1일 서초사옥에서 권오현 대표이사 부회장, 윤부근 대표이사 사장, 신종균 대표이사 사장, 주요 사업부장 등 임직원 400여명이 참석한 가운데 창립 44주년 기념 행사를 가졌습니다.

이 날 행사에서는 권오현 부회장 기념사와 회사를 위해 기여한 모범 직원과 장기 근속자에 대한 종합 시상식이 진행됐습니다.

'비전 2020'을 달성하기 위한 3가지 사항 당부

권오현 부회장은 2020년 목표인 매출 4,000억 달러, 전자업계에서의 압도적 1위, 글로벌 톱 10 기업 달성을 위해 3가지 사항을 강조했습니다.

첫째, 전 세계 고객에게 새로운 가치를 제공하는 혁신적 기업이 되어야 한다고 당부했습니다.

"고객이 보다 편리하고 스마트한 생활을 즐길 수 있도록 창조적이고 혁신적인 변화를 이끌어야 하며 이를 위해 앞선 기술과 제조 경쟁력으로 최고의 제품을 만들어야 한다"고 말했습니다.

특히, 하드웨어 경쟁력을 바탕으로 소프트 인재 발굴과 교육 확대 등을 통해 소프트웨어 역량 강화에 힘써야 한다고 강조했습니다.

소비자들은 브랜드를 통해 제품 그 이상의 가치를 원하고 있기 때문에 고객이 선망하는 'Aspirational Brand(열망하는 브랜드)'로 도약해야 한다고 역설했습니다.

둘째, 사회적 공유가치를 창출하는 기업으로 거듭나야 한다고 주문했습니다.

"사회가 발전해야 기업도 함께 성장할 수 있으며 사회적 공유가치를 창출하기 위해서는 지속적인 성장이 이뤄져야 한다"고 강조했습니다.

특히, "지속성장을 바탕으로 교육, 고용, 건강, 환경 등 4대 중점영역에 대한 글로벌 이슈를 해결해 사회적 가치와 기업 가치를 모두 창출해야 한다"고 말했습니다.

또, 협력사들이 경쟁력을 키워서 삼성전자와 함께 성장할 수 있도록 상생협력을 실천해야 한다고 주문했습니다.

셋째, 임직원들이 즐겁게 일하고 마음껏 능력을 발휘할 수 있는 기업이 되어야 한다고 강조했습니다.

"임직원이 즐겁게 일하고 성취감을 느낄 때 회사도 발전할 수 있으며 이를 위해서 무엇보다 내부 소통을 더욱 활성화해야 한다"고 말했습니다.

임직원끼리의 정서적 소통, 일상적 업무 소통, 조직간 소통 등 다양한 경로의 소통을 활성화해 서로 공감하고 협력하며 일할 수 있는 기업문화를 만들자고 주문했습니다.

"도전과 혁신을 계속해 세상을 스마트하고 풍요롭게 만드는 창조적 기업으로 거듭나야 합니다. 삼성전자의 발자취가 곧 세계 전자 산업의 새 역사가 될 수 있도록 끊임없이 혁신하고 도전합시다."

– 삼성전자 권오현 대표이사

수원 '삼성 디지털 시티'서 임직원 대상 다채로운 행사 실시

한편, 이 날 임직원 대상으로 수원 '삼성 디지털 시티'에서는 창립 기념일을 맞아 일일 브랜드 체험관을 열었는데요.

특히 임직원들이 '개개인이 발견을 통해 모든 사람들에게 새로운 삶의 가능성을 열게 한다'는 다짐을 상징하는 손도장을 티셔츠에 찍어, 해외 아동들에게 기부하는 행사도 마련했습니다.

삼성전자가 29일부터 11월 1일까지 서울 코엑스(COEX)에서 열리는 ‘2013 대한민국 친환경 대전 ECO-EXPO KOREA 2013′((구)저탄소 녹색성장 박람회)에 참가합니다.

삼성전자 녹색경영 성과, 캠페인 활동 등 한 자리에

환경부가 주최하는 이번 전시는 지속가능한 성장과 친환경 사회 구현을 위한 실천을 목적으로200여 개의 기업과 4만여 명의 관람객이 찾을 것으로 예상되는 국내 최대 규모의 친환경 전시인데요.

삼성전자는 ‘친환경 혁신을 통한 새로운 가치 창출’을 주제로 270m2 규모의 부스에 ▲친환경 정책 ▲친환경 제품 ▲친환경 스쿨 3개 코너를 구성해 다양한 친환경 활동과 성과를 소개합니다.

‘친환경 정책’ 코너에서는 삼성전자의 중기목표인 EM2013(Eco-Management 2013)의 주요 성과인국내외 친환경 평가ㆍ어워드, 환경마크 인증, 대외 협력 프로그램 진행 상황 등을 영상으로 전시합니다.

테마별 친환경 혁신제품 소개

‘친환경 제품’ 코너에서는 에너지(Energy), 물(Water), 자원(Resource), 소재(Material) 4가지 테마의 친환경 제품을 만나볼 수 있는데요.

각 테마별 주요 제품으로는 LED 램프 수를 저감해 에너지를 대폭 저감한 LED TV, 무수건조기술 적용으로 건조 시 물이 전혀 필요 없는 버블샷3 W9000, 40회 이상 재사용 가능한 포장재를 적용해 자원과 연간 7,000톤의 CO2를 저감한 냉장고 포장재, 100% 재생용지 포장재를 적용한 갤럭시 노트 3 등이 있습니다.

‘친환경 스쿨’ 코너에서는 삼성전자 제품의 친환경 기술뿐만 아니라 초등학생 대상으로 환경 보전의 중요성을 알리는 ‘그린스쿨’, 임직원들이 실시하는 친환경 봉사활동 등 삼성전자의 다양한 친환경 활동도 소개합니다.

전세계 12종 환경마크 인증에서 7년 연속 1위 달성

삼성전자는 올해 3분기 기준으로 전세계 12개 친환경 인증기관에서 업계 최다 3,274개 모델에 대해 환경마크 인증을 취득하며 제품의 친환경성을 공인받고 있는데요.

12개 환경마크 제도는 한국, 중국, 미국(EPEAT, UL, CSA), EU(Eco-Flower, NEMKO), 독일, 스웨덴, 북유럽(Nordic Swan), 캐나다에서 시행하는 친환경 인증으로 각국 정부는 조달 구매 시 환경마크 인증제품을 우선 구매하는 녹색구매 정책을 통해 친환경 제품의 활성화를 추진하고 있습니다.

특히 한국 환경부가 인증하는 환경마크는 700여 모델, 녹색기술인증은 28개 기술에 대해 취득하는 등 업계 최고 수준의 친환경 인증을 취득하고 있습니다.

환경성적표지 인증 취득한 바 있어

또한 삼성전자는 글로벌 기후변화 대응 활동을 체계적으로 추진하기 위해 지난 4월 환경산업기술원과 협력양해각서를 채결하고 저탄소 친환경 제품 개발과 탄소성적표지 인증 확대를 추진해왔습니다.

이같은 노력으로 올해 3분기 기준으로 업계 최다인 누적 237개 모델에 대해 탄소성적표지 인증을 취득했고, 총 34개 모델에 대해서는 기준 제품 대비 온실가스 감축을 달성한 제품에 부여하는 저탄소인증을 취득했습니다.

한편 삼성전자는 10월 저전력 LED와 영상콘텐츠 최적화 알고리즘을 적용해 전년 동급 제품보다 연간 전기료를 27% 가량 낮춘 스마트 TV(모델명:UN55F7100)가 국가공인 ‘환경성적표지’ 인증을 취득한 바 있습니다.

삼성전자의 프리미엄 TV 2종이 혁신성과 아름다움을 모두 인정받아 산업통상자원부와 미래창조과학부 등이 주최하는 한국전자전에서 올해 최고 우수 제품으로 선정됐습니다.

85형 UHD TV, 커브드 OLED TV 각각 베스트 디자인, 베스트 뉴 프로덕트에 선정

삼성전자는 오는 10월 7일부터 일산 킨텍스에서 개최되는 ‘제44회 한국전자전(KES2013)에서 ‘85형 UHD TV‘와 ‘커브드 OLED TV‘가 KES 혁신상 (KES Innovation Award)을 받았습니다.

KES 혁신상은 올해 출품된 제품 중 가장 혁신적이고 창의적인 제품에 수여되는 상입니다.

85형 UHD TV – 시간을 초월하는 타임리스 갤러리 디자인

세계 최대 85형 UHD TV ‘85S9‘은 최고의 디자인 혁신 제품에 수여되는 베스트 디자인(Best Design) 상을 수상했는데요.

이 제품은 마치 아트 갤러리에 와 있는 듯한 느낌을 주는 ‘타임리스(Timeless) 갤러리’ 디자인, 풀HD보다 4배 선명해 실제 눈으로 보는 듯한 사실적 화질과 홈시어터급 음질을 담아 냈습니다.

특히, 화면이 프레임 안에 떠있는 듯한 구조를 통해 몰입감과 차별화된 시청 경험을 제공하는 타임리스 갤러리 디자인은 고화질 대형 TV 디자인의 새로운 방향을 제시했다는 평가를 받았습니다.

또한, TV와 모든 주변기기를 선 하나로 연결할 수 있게 한 ‘원커넥트(One Connect)’ 기능을 통한 클린백(Clean Back) 디자인으로 간결한 아름다움을 강조했습니다.

커브드 OLED TV – 자체발광으로 풍부한 컬러 표현

커브드 OLED TV는 시장과 기술 트렌드를 이끄는 혁신 제품에 수여되는 ‘베스트 뉴 프로덕트(Best New Product)’ 부문을 수상했는데요.

삼성의 독보적인 OLED 기술로 제작된 패널은 스스로 빛을 내는 픽셀로 풍부한 컬러를 표현하고, 픽셀의 빛을 끄면 완벽하게 순수한 블랙 컬러로 무한대의 명암비를 나타냅니다.

특히, 세계 최초로 한 화면에서 두 개의 채널을 시청할 수 있는 ‘멀티뷰’ 기능이 높은 평가를 받았습니다.

OLED의 빠른 응답 속도를 이용해 하나의 화면에서 두 개의 서로 다른 콘텐츠를 보여줘 1대의 TV를 2대처럼 쓸 수 있으며, 전용 안경을 통해 각각의 화면에 따라 서로 다른 음향까지 감상할 수 있습니다.

“KES 혁신상 수상으로 삼성 TV의 우수성이 재확인됐다”며 “향후에도 혁신적인 기술로 미래 TV의 트렌드를 선도해 나갈 것입니다.”

– 삼성전자 영상디스플레이사업부 이선우 부사장

안녕하세요! 삼성스토리텔러의 활력소 박세라 입니다! ^^
오늘은 삼성스토리텔러 기영재 리포터가 2013 삼성이노베이션 포럼에 있다고 하는데요~
그 생생한 현장을 연결해보도록 하겠습니다. 기영재 리포터 나와주세요.

네, 삼성스토리텔러 기영재입니다. 이곳은 2013 삼성 이노베이션 포럼입니다.
지금부터 그 생생한 현장과 함께 관람 할 때 도움이 될 만한 팁을 전할텐데요.

먼저, 2013 삼성 이노베이션 포럼은 삼성전자가 지난 1993년 신경영 선언 이후 20년간 걸어온 혁신의 역사를 한눈에 볼 수 있는 전시회입니다. 삼성 이노베이션 포럼은 7월 9일까지 수원 디지털 시티에서 열리는데요.
자 그럼 지금부터 삼성스토리텔러 기영제와 함께 삼성 이노베이션포럼을 살펴볼까요? ^^

먼저 1층 제품의 혁신관부터 둘러 보겠습니다.

여기는 제품 혁신 전시관입니다. 흔히 입구는 그냥 지나치는 경우가 많은데요.

이곳은 입구부터 중점적으로 살펴봐야 합니다. 바로 이곳에서 삼성의 신경영이 시작된 이유를 알 수 있거든요~ ^^

입구에는 삼성전자 신경영의 촉매제가 된 세탁기, TV.

그리고 높은 불량률로 불태워진 무선전화기가 전시되어 있습니다.

다음 코스는 삼성 TV 역사관입니다. 눈에 익은 TV들이 보이나요?
과거의 TV부터 오늘날의 TV까지 전시되어 있군요.
갈수록 TV의 두께는 얇아지면서 화질은 좋아지네요. 앞으로 등장할 TV는 또 어떤 모습일까요~ ^^

삼성스토리텔러의 눈에 딱 들어온 제품이 있습니다. 바로, 보르도 화이트 TV인데요.
삼성스토리텔러가 여러분에게 이 녀석의 비밀을 한가지 알려드릴까요?

보르도 화이트 TV를 보면 떠오르는 게 없나요? 보르도 화이트 TV는 와인잔 모양을 본떠서 만든 제품인데요.
전세계적으로 수백만 대가 팔렸을 만큼 엄청난 센세이션을 일으켰다고 합니다. 'TV는 검은색이다’라는 공식을 탈피해서 TV 디자인에 혁명을 일으킨 제품입니다.

옆에 있는 휴대폰 역사관에서는 1995년 출시된 삼성의 1세대 아날로그폰 SH-870과 갤럭시S4를 분해해서 비교전시를 해놓았군요. 그동안 얼마나 많은 기술 혁신이 있었는지 한눈에 볼 수 있답니다. ^^

다음은 삼성 2013 이노베이션 포럼의 상징물인 모뉴먼트입니다.
총 5개의 기둥으로 이루어져 있는데요. 5개의 기둥은 삼성이 지향하는 5개의 가치,
인재제일, 최고지향, 변화선도, 정도경영, 상생경영을 나타낸다고 합니다.

이제 2층으로 올라가 생각의 혁신관을 둘러 볼까요? ^^
지난 20년간 쌓아온 혁신과 성공 경험을 바탕으로 기술, 영역 간 컨버전스부터 감성과 가치를 더하는 디자인, 공존공영을 위한 친환경 제품 개발 등을 볼 수 있는 곳이죠.

이곳은 디자인 존인데요. 삼성은 디자인이 기업경영의 마지막 승부처가 될 것이라는 확신으로 96년도에 디자인 혁명을 선언했다고 해요. 디자인 존에서는 삼성의 디자인 경영 철학과 역량을 느낄 수 있답니다.

이곳은 친환경 존입니다. 최근 기업경영에서 큰 이슈가 되는 것이 바로 친환경이죠.
삼성전자의 녹색 경영 슬로건인 에너지, 물, 자원, 소재와 건강 그리고 재활용에 대해 알 수 있는 곳이랍니다.

이곳은 Watch, Play, Share, Control로 직접 체험할 수 있는 컨버전스 존입니다.
갤럭시 S4를 가지고 여러 가지 체험을 할 수 있습니다.

삼성의 다양한 광고들을 모아놓은 광고 존입니다.
광고를 통해 삼성이 추구하는 혁신의 가치가 어떻게 변해왔는지 알 수 있답니다.

이곳 2013 삼성 이노베이션 포럼에 여러분도 와서, 삼성의 성장 과정과 삼성의 혁신 이야기의 시작을 확인해보세요!

※ 본 블로그에 게시한 글은 개인적인 것으로 삼성전자의 입장, 전략 또는 의견을 나타내지 않습니다.

삼성스토리텔러 지용이는 아버지와 길을 걷다 눈에 들어온 삼성전자의 광고를 보고 문득 생각에 잠겼습니다.

‘내가 쓰는 노트북도 삼성, 스마트폰도 삼성, 심지어 집에 있는 에어컨도 삼성에서 만든 거구나.
그러고 보니 외국에서도 삼성 제품을 많이 보긴 했었지.
삼성전자가 명실상부한 글로벌 기업으로 성장한 원동력은 뭘까?’

이렇게 생각하다 아버지께 물어 보았어요.
그랬더니 아버지는 잠시 회상에 잠기더니 제게 아주 혁신적인 이야기를 해주었답니다.

삼성이 처음부터 이렇게 앞서나가는 기업은 아니었단다.
누구나 그렇듯 어린 시절이 있기 마련이지.
세계 시장에 한참 뒤처지는 기술력과 품질이 제대로 보장되지 않은 제품들이 많았던 때야.

그러나 이건희 회장이 외국에서 푸대접을 받고 있던 삼성의 현실을 깨닫게 된 뒤로 삼성은 ‘혁신’을 거듭하게 된단다.
바로 ‘신경영’의 시작인 거지.

초반에는 무리한 제품 출시로 난관을 겪기도 했지만 과감한 결정을 통해 역경을 오히려 전화위복의 기회로 삼았어.

이러한 혁신은 새로운 것에 대한 도전으로 이어졌단다.
이전까지 뒤처져있던 반도체에 집중적으로 투자함과 동시에 첨단 기기에 필수적인 기술들을 키워나간 거지.
바로 ’삼성디스플레이’ , ‘삼성SDI’, ‘삼성코닝정밀소재’, ‘삼성전기’ 같은 회사들을 통해서 말이야.

이렇게 각 분야에서 시작된 혁신을 통해 삼성전자는 도약을 시작했어.
먼저 영상디스플레이, 생활가전 등이 있는 consumer Electronics(CE) 부문에서는 늘 가치를 선도하고 있단다.
사용자 편의를 위해 개발하는 단계에서 디자인에 중점을 두다가 현재는 감성을 담은 제품을 만들어내는 것으로 가치를 이동하며 혁신을 멈추지 않고 있지.

멈추지 않는 혁신은 무선, 네트워크 등이 있는 IT&Mobile Communications(IM) 부문에서도 두각을 드러내게 했지.
비즈니스맨의 전유물이던 핸드폰을 일반인에게 확장시킨 애니콜의 탄생이 혁신의 시작이었어.

곧 사람들은 세상을 한 손에 담을 수 있게 되었고, 지금은 단순한 기계가 아니라 사용자와 함께 교감하는 삶의 동반자를 만들고 있지.
바로 네가 매일 쓰는 그 스마트 폰 말이다.
아빠가 핸드폰을 처음 쓸 때엔 벽돌을 들고 다녔는데 혁신을 통한 도약은 어느새 세상을 이렇게 만들었단다.

어휴, 이 매연 좀 봐라. 아빠가 어릴 땐 이렇지 않았거든.
20년간 아날로그적 삶에서 디지털화된 삶으로 넘어오면서 환경이 많이 나빠지긴 했지.

그래서 삼성의 혁신은 환경에서도 이루어지고 있단다.
옥수수 전분으로 만든 case, 기존의 LED보다 적은 개수를 사용하지만 같은 화질을 구현해 내는 에너지 고효율 제품.
이들을 통해서 온실가스 배출량을 줄이고, 쓰레기를 적게 만드는 노력을 하지.

어떠니? 삼성이 처음부터 이렇게 세계를 선도하는 기업이 된 건 아니란다.
국내에서는 잘 팔렸지만 외국에서는 먼지만 쌓이고 팔리지도 않는 제품을 내놓던 시절이 분명히 있었어.
하지만 자신의 수준을 자각하는 것부터 시작한 끝없는 혁신을 통해 지금의 위치에 오게 된 거지.

지금까지 네게 말해준 삼성의 혁신은 여기서 끝이 아니란다.
앞으로 이루어질 혁신은 네 눈으로 직접 보게 될 거야.
아빠는 네가 혁신의 과정을 직접 보고 함께했으면 좋겠다. 힘내라!!

※ 본 블로그에 게시한 글은 개인적인 것으로 삼성전자의 입장, 전략 또는 의견을 나타내지 않습니다.

삼성의 ‘혁신’이란 무엇일까요? 

삼성은 과연, 어떠한 과정과 목표를 통해 소비자의 요구에 맞는 혁신적인 제품을 만들어 내는 것일까요? 

이번 시간에는 육하원칙을 통해 삼성이 혁신에 다가가는 과정에 관해 알아보겠습니다. 

누가?

삼성은 전사적으로 ‘혁신’을 위해 노력하고 있습니다. 그 중 PIT(Product Innovation Team)는 시장 및 고객이 원하는 제품과 솔루션을 만드는 방법에 초점을 맞춘 다양한 분야의 전문가로 구성되어 혁신을 위한 일에 일조하고 있습니다.

무엇을?

삼성은 혁신적인 제품과 서비스를 만들 때 모든 비즈니스를 통합할 수 있는 New Concept Development(NCD)를 만들었습니다. PIT 구성원들은 소비자와 시장에서 필요로 하는 제품을 만들고 소비자들의 요구에 맞는 해결책을 찾습니다. 

왜?

2005년 삼성전자는 소비자를 선도하는 전자 브랜드로 성장하기 위해 소비자의 요구를 예상할 필요를 깨닫게 되었는데요. 바로, 이 시점이 경쟁회사들을 넘어서서 삼성전자라는 브랜드 가치를 끌어 올리게 되는 터닝포인트가 되었답니다. 

삼성전자는 새로운 제품과 서비스를 혁신이라는 것에 맞춰 모든 사업 부문을 새롭게 발전시켰는데요. 그러나 그러한 프로세스를 실행하기 위해서는 주어진 시간과 자원이 부족하다는 것을 깨닫게 됩니다. 

PIT는 그 해결책으로써 모든 사업 부문에 걸쳐 시장을 분석하고 정보를 제공하는 역할을 하게 됩니다.

언제?

PIT 그룹은 2006년 9월 1일에 설립되었습니다. 

PIT가 만들어진 기본적인 배경은 엔지니어로부터 시작되는 제품 개발이 아니라 소비자가 원하는 제품 개발을 위함이었습니다. 

– Product Innovation Team 이윤철 상무

어디서?

PIT의 첫 번째 오피스는 2007년 캘리포니아 실리콘 벨리에 설립되었는데요. 

2010년 이후부터 PIT는 점차 해외로 발을 뻗어 나갔답니다. 미국 산호세에 있는 오피스를 거점으로 런던, 델리, 싱가포르와 베이징 등으로 진출을 감행했습니다.  

혁신의 과정

PIT는 제품개발팀과 협력하여 소비자의 요구와 시장이 필요로 하는 기술과 혁신을 충족시킬 수 있는 

New Concept Development(NCD)라 불리는 생산 플랫폼을 개발했습니다. 

PIT는 NCD 과정의 4가지의 단계를 거쳐 제품을 개발하는데요. NCD의 각 단계 별 과정을 자세히 살펴 볼까요? 

# 첫 번째 단계, 고객 이해 및 분석  

혁신의 첫 번째 스텝은 세계의 트렌드를 이해하는 것입니다. 트렌드를 이해하기 위해 PIT는 자료 조사를 하고 시장조사를 통해 소비자가 원하는 것과 시장의 정보를 얻습니다. PIT는 현재의 ‘누가’ 그리고 ‘무엇’이 이슈가 되는 지를 공부합니다. 

# 두 번째 단계, 아이디어 창출  

두 번째로는 창의적인 생각을 하는 사람과 디자이너가 모여 시장조사를 통한 데이터를 분석하고 아이디어 회의를 합니다. 

# 세 번째 단계, 콘셉트 개발 

사업전략을 구성하고, 여러 아이디어를 모아 하나의 콘셉트를 만들어냅니다. 이렇게 만들어진 콘셉트는 각 사업에 맞춰 발전하게 됩니다. 

# 네 번째 단계, 콘셉트 확정  

 

마지막 단계에서 PIT는 각 사업장과 시장, 소비자의 요구를 반영한 제품 콘셉트를 완성합니다. 

반복 되는 과정 없이 혁신을 만들어내기란 매우 어렵습니다. 그러나 여기엔 비밀이 있죠. 바로 그 과정을 매우 간단하게 만드는 것입니다.

– Product Innovation Team 이윤철 상무

다음 시간에는 이러한 혁신의 과정을 거쳐 탄생하게 되는 제품에 관해 알아볼 텐데요. 과연, 어떠한 제품들이 어떤 과정을 거쳐 멋지게 탄생되는지 소상히 알려 드리도록 하겠습니다. 다음 편도 많이 기대해 주세요~! ^^ 

안녕하세요. 블루미입니다. 

이번 시간에는 CES2013을 돌아보며, 여러분에게 감동을 주고, 혁신을 전한 기술과 제품에 관해 이야기 해볼까 하는데요. 

CES2013은 그 어느 때보다 최신 기술과 제품에 관한 소식이 정말 풍부했습니다. 그러나 이런 최신 기술과 제품의 홍수 속에서도 만인의 시선을 끌어들인 핫 한 제품은 있었겠죠? 

과연, CES2013에서 가장 혁신적인 기술과 제품력으로 관람객들의 이목을 집중하게 만든 제품은 무엇이었을까요? 

삼성투모로우에서는 CES2013 하이라이트! 삼성 디자인 포럼, 비디오 디스커버리(Video Discovery), PIT (Product Innovation Team)의 이야기를 비디오에 담아보았습니다. 혁신적이고 반짝이는 기술의 향연 속으로 떠나보시죠! 

삼성 디자인 포럼 

삼성제품은 전 세계적으로 간결하고 독특한 디자인으로 유명합니다. 하지만 대다수의 사람들은 그 디자인을 창조하기 위해서 얼만큼의 노력이 필요한지에 대해서 간혹 잊어버리곤 하는데요. 

Dennis Miloseski(head of design studio, Samsung Design America)는 흥미롭고 새로운 디자인 전략들에 대해 그려보고, “의미 있는 디자인을 만들다”라는 주제로 프리젠테이션을 진행하였습니다. 

하나의 디자인이 제품에 녹아 들어 완성되기까지, 얼마만큼의 노력이 필요했을지…… 

아래 영상을 통해 확인해 볼까요? 

비디오 디스커버리(Video Discovery)

CES2013 특별 생방송을 진행한 삼성투모로우TV는 MSC의 강태진 전무를 만나, 삼성전자의 콘텐츠와 비디오, 모든 디바이스들을 결합하는 Video Discovery에 관해 이야기를 나눠보았습니다. 

Video Discovery는 사용자들이 인터페이스를 쉽게 사용하기 위해 만들어졌다고 하는데요. 사용자가 원하는 콘텐츠를 쉽게 찾아 제공받을 수 있게 해줍니다. 예를 들면, TV채널들이 자동으로 사용자에 맞게 설정되어 있어서 제공되는 프로그램의 설명서에 따라 자신이 원하는 콘텐츠를 누르기만 하면, 원하는 채널이 몇 번이었는지 케이블 연결은 어떻게 해야 하는지 등의 복잡한 프로세스를 거치지 않고도 사용자가 원하는 채널을 쉽게 찾아 시청할 수 있게 하는 것이죠. 

강태진 전무는 처음에 자신의 아내를 위해 이 아이디어를 내게 되었다고 하는데요. 더 자세한 내용은 비디오를 통해 확인해보세요!

Product Innovation Team 

삼성전자의 Product Innovation Team 이윤철 상무는 삼성이 ‘혁신’에 도달한 색다른 방식에 관해 이야기하였습니다. 

자연에 관한 혁신은 매우 주관적인 것이다. 혁신은 탐험하는 것이다. 

– Product Innovation Team 이윤철 상무

그는 ‘혁신’이란 주관적이고 사람에 따라 다른 것이지만, 삼성이 이 혁신을 만들어가는 과정을 어떻게 다르게 접근했는지에 관해 이야기하였습니다.

PIT 에 관한 더 자세한 내용은 비디오로 확인하세요!