서울 강남구 논현동 집무실에서 만난 성재생(66) 에스에이엠티 회장과의 인터뷰는 시종일관 활기가 넘쳤다. 나이 차이가 제법 나는 인터뷰어를 스스럼없이 대하는 소탈한 소통 방식 덕분인지 순식간에 그와의 심리적 거리가 좁혀지는 것 같았다. 평소 직원들과도 자주 시간을 갖고 아이디어 회의를 한다는 그에게선 젊은 사람들과 편안하게 교감하는 모습이 자연스레 묻어나왔다.

이색적인 사내 풍경도 이런 분위기 조성에 한몫했다. 에스에이엠티 사옥 로비엔 이지섭 전 삼성전자 부사장의 희귀 광물 컬렉션 중 일부가 전시돼 있었고(‘힘내라, 삼성전자!’ 1편 참조), 회장 집무실 한편에 자리 잡은 디지털 액자에선 내로라하는 전 세계 명화(名畵)가 슬라이드쇼 형식으로 재생되고 있었다. 이 밖에도 사무 공간 여기저기에 창의적 업무 환경 조성 요소가 배치돼 있었다. 그래서일까, 성 회장은 ‘60대 중반의 퇴직 삼성전자 중역’이란 사전 정보가 주는 이미지보다 훨씬 젊은 인상이었다.

비록 은퇴했지만 난 여전히 ‘삼성 식구’

‘현재 하고 있는 일’에 대해 묻자 그는 심하게 손사래를 쳤다. “지금 회사 얘긴 묻지 말아요. 이번 인터뷰에서 중요한 건 비록 삼성을 떠났지만 제가 여전히 ‘삼성 가족 마인드’를 갖고 있다는 사실이에요. 혹시라도 도움 될 일이 있다면 기꺼이 두 팔 걷어붙일 자세가 돼 있습니다.”

아닌 게 아니라 성재생 회장은 그렇게 말할 자격이 있는 사람이다. 그는 현재 퇴임 삼성전자 임원들로 구성된 ‘전자사랑모임’의 수석 부회장직을 맡고 있다. 김광호 전 삼성전자 부회장이 만든 전자사랑모임은 2014년 10월 현재 670여 명의 회원이 왕성하게 활동하며 순항 중이다. 이후 대화 주제는 그의 바람처럼 전자사랑모임 쪽으로 흘러갔다.

전자사랑모임 설립 취지의 첫머리를 장식하고 있는 어구는 다음과 같다. ‘삼성전자에 근무했다는 자긍심에 기초하여 애사심을 고취(한다)’ 이 표현처럼 전자사랑모임 회원들은 하나같이 ‘한때 자부심을 갖고 삼성전자에 근무했으며 지금도, 앞으로도 삼성전자를 사랑하는 마음으로 최선을 다하겠다’는 자세를 견지한다. 이 모임이 왜 여느 은퇴 회사원의 친목 조직과는 비교할 수 없을 정도로 활동적이고 탄탄하게 느껴지는지 짐작할 수 있는 대목이다.

전자사랑모임의 ‘정체성’은 송년모임 성격에서부터 확연하게 드러난다. 회원들은 매년 송년모임 직전 정기총회를 연다. 총회 참석률이 높아질 수밖에 없는 구조다. ‘친목’에 방점을 둔 조직이긴 하지만 과거 근무했던 영역의 전문성을 살려 모임 내 무려 10개 분과(가전·디스플레이·반도체·IT·연구개발·영업·지원·통신·해외·미서부지역)를 개설, 운영하고 있기도 하다.

이곳에선 자원봉사 등 사회공헌 활동도 활발하게 이뤄진다. 분과별로 봉사 조직이 꾸려지는 건 물론이고 좋은 취지의 일이 생기면 ‘굿윌 봉사모임’이나 ‘부인 봉사팀’ 등의 별동 조직이 수시로 손을 보탠다. 모임 개설 취지에 맞는 취미 동호회도 여럿 있다. 골프·등산·문화탐방(국내외)·당구·바둑·사진·서예·음악·영상 등이 대표적이다.

전자사랑모임은 엄청난 회원 수만큼이나 운영에 품이 많이 드는 조직이다. 웬만한 회사 하나 꾸리는 것만큼이나 신경 쓸 일이 많지만 성 회장은 “난 별로 하는 일이 없다”며 겸손해 했다. “대부분의 업무는 운영위원회가 알아서 처리합니다. 제가 하는 일은 그저 소소한 심부름 정도예요.”(웃음)

성 회장은 삼성전자가 비교적 짧은 시간에 세계 최고 기업으로 성장한 비결을 일명 ‘회사를 가족처럼’ 정신으로 설명했다. “물론 다른 요인도 있겠지만 저더러 가장 중요한 것 한 가지를 꼽으라면 ‘회사를 가족처럼’ 여긴 임직원의 자세, 그리고 역시 ‘회사를 가족처럼’ 운영한 사측 노력이라고 감히 말씀 드리겠습니다. 그런 맥락에서 볼 때 전자사랑모임은 또 다른 가족이에요. 삼성에서의 소임을 다한 후에도 가족처럼 든든하게 함께 갈 수 있는 공동체니까요.” 그는 “현직 삼성전자 임원들이 우리 모임에 관심을 많이 갖는데 그 이유도 우리 모임 특유의 성격 때문 아니겠느냐”고 덧붙였다.

마케팅 TF의 전설 ‘아톰(ATOM)’ 대장 출신

성재생 회장의 업무 능력과 추진력은 삼성전자 내에서도 ‘전설’로 통한다. 일본 기업이 글로벌 전자제품 시장을 석권하고 있던 1980년대 당시 이제 막 걸음마를 시작한 국내 전자산업이 마케팅 측면에서 크게 도약한 사건이 벌어졌다. 그 중심엔 일명 ‘아톰(ATOM)’이 있었다. 아톰은 ‘Attack Team Of Marketing’의 머리글자를 따서 만든 일종의 마케팅 태스크포스(TF). 당시 사람들에겐 ‘아톰(특공)대’ 혹은 ‘마케팅 공격대’로 기억되는 이름이다.

1969년 창업한 삼성전자는 규모가 작고 불안정하기 짝이 없던 국내 가전 시장의 열악한 환경을 딛고 확실한 기회와 구조를 만들기 위해 대대적 ‘전략 구상’에 나섰다. 일본 샤프전자의 위기 극복 사례를 벤치마킹, ‘영업 전문 인력’을 육성하자는 아이디어도 그 중 하나였다. 규모가 작아 작동됐다 쉬었다 하는 생산 라인 쪽 인력을 대상으로 영업 특수 훈련을 시킨 후 경기가 나빠 일이 좀 한가해지면 유휴 인력이 대리점에 나가 판매 지원과 직원 교육 등의 업무를 수행하도록 한다, 는 게 아톰특공대 프로젝트의 골자였다.

성 회장은 1983년 11월 제2대 ‘아톰 대장’으로 발령 받았다. 당시는 경기가 좋아지고 전반적 생활 수준이 높아지면서 가전제품 수요도 조금씩 늘기 시작하던 때였다. ‘경기 약할 때 위기를 극복할 목적으로’ 창설된 아톰대의 중요성은 약화되고 있었다. 하지만 그는 과감한 역발상 전략으로 아톰대의 영향력을 오히려 키워갔다. 사람을 잘 안 뽑던 시절이었지만 신규 직원을 선발, 아톰대원으로 특화시켜 그에 맞게 예우했다.

그가 아톰대를 이끌던 1980년대 초, 국내 가전 시장은 금성사(현 LG)와 삼성전자가 엇비슷한 시장 점유율로 힘겨루기를 하는 가운데 ‘무서운 신예’ 대우전자가 한창 치고 올라오는 형국이었다. 이 같은 상황에서 삼성전자 아톰대는 1984년 가전 업체 최초로 ‘부녀사원 제도’를 도입했다. 당시만 해도 여성 판매 인력은 화장품·유제품 분야 정도에서만 활용되던 게 일반적이었기 때문에 삼성전자의 결정은 일본에서도 주목한 ‘획기적 사건’으로 받아들여졌다.

성 회장은 ‘가전제품의 실제 구매 세력은 여성’이란 점에 착안, 여성 눈높이에 맞춘 판매 전략을 세운 후 여성 특유의 인적 네트워크를 활용한 판매 시도에 나섰다. ‘부녀사원 판매 품목 1호’는 전자레인지였다. 당시만 해도 전자레인지는 ‘뭐 하는 기계인지 몰라’ 사용하지 않는 가전이었다. 부녀사원들은 전자레인지를 직접 갖고 다니며 영업 활동을 펼쳤다. 필요하다면 고객 앞에서의 ‘요리 실연’도 마다하지 않았다. 성과는 이내 나타났다. 지지부진하던 전자레인지 판매고가 급격한 상승 곡선을 그리기 시작한 것. 허를 찌르는 그의 창의적 마케팅 전략은 삼성전자가 국내 가전 3사 중 최강자 자리를 확실히 지킬 수 있었던 원동력이 됐다.

“670여 선배가 여러분 뒤에 있습니다”

성 회장은 강도 높은 전문성이 요구되는 전자 업계에 종사하며 부품 생산에서부터 완성품 마케팅까지 다양한 분야 업무를 성공적으로 섭렵한, 드문 경력의 소유자다. 유난히 폭이 넓은 인맥은 오랜 세월을 거치며 이룬 그만의 자산이다. 예의 그 활기는 삼성전자 재직 당시 그가 이룩한 전설적 성취의 1등 공신이었다. 현재 그가 이끌고 있는 IT마케팅 기업 에스에이엠티의 안정적 운영 기반 역시 거기서 찾을 수 있다.

“요즘 삼성전자, 위기라면 위기일 수 있죠. 하지만 제 기억에 삼성전자는 언제나 크고 작은 위기를 잘 헤쳐 왔습니다. 돌파의 주체는 뭐니 뭐니 해도 ‘사람’입니다. 사람과 사람이 서로 믿고 뭉쳐 앞으로 밀고 나가면 어떤 위기든 극복할 수 있습니다. 이제껏 삼성이 이뤄 온 기적 역시 ‘가족 같은 마음으로 사람들을 엮는 경영 방식’에 그 비결이 있습니다. 여기에 여러분이 미처 몰랐던 ‘전자사랑모임’이란 가족이 하나 더 있는 거예요. 670여 전자사랑모임 회원 모두가 여전히 가족의 마음으로 삼성전자의 뒤에 든든하게 버티고 서 있습니다. 힘내세요, 우리가 있습니다!”

간단히 말해서 착한 기업, 사회에 헌신하는 기업이 돼야 발전을 지속할 수 있다는 의미로 해석할 수 있는데요. 삼성전자도 지난 2008년부터 그간 펼쳐 온 지속가능경영활동에 대한 보고서를 내기 시작했습니다.

꽤 많은 내용이 기록돼 있죠? 하지만 시간이 부족해 긴 보고서를 다 보지 못하는 분들을 위해 준비했습니다. 바로 여러분이 미처 몰랐던 삼성전자의 모습을 간단히 정리해드릴 건데요. 그 동안 여러분이 알고 지냈던 삼성의 모습과 한 번 비교해보시기 바랍니다.

직장에 다니던 여성들이 결혼이나 출산으로 인해 일을 그만뒀다는 이야기, 주변에서 많이 들어보셨죠? 최근 들어 직장 내 여성에 대한 관심과 배려가 높아지는 추세이긴 하지만 여전히 결혼과 출산은 여성의 경력에 큰 걸림돌로 작용하고 있습니다.

출산 휴가를 충분히 주지 않거나, 주더라도 복귀 후에 제대로 업무가 부여되지 않거나, 혹은 사퇴를 종용하는 사례도 있습니다. 이 때문에 직장 여성들은 출산을 기피하기도 합니다.

삼성전자의 경우는 어떨까요? 삼성전자는 대상자에게 충분한 기간의 육아휴직을 제공하는 건 물론, 난임휴가제도 실시 중입니다. 경력 단절을 최소화하기 위해 재택근무 제도도 도입하고 있죠.

또한 출산 후에도 안심하고 일할 수 있도록 자체 어린이집도 운영하고 있습니다. 덕분에 육아휴직 복귀율은 92%에 이르는데요. 이 공로를 인정 받아 지난해엔 ‘가족친화기업’ 인증도 받았습니다.

▲여성을 위한 원격근무센터(왼쪽)와 사내 어린이집

지난해 삼성전자 대졸 채용 인력 중 30%는 여성이었습니다. 여성을 대상으로 한 리더십 교육과 능력에 따른 발탁 승격, 멘토링 실시 등의 정책도 시행되고 있는데요. 삼성전자는 여성 임원 비율을 2020년까지 10%대로 확대한다는 목표를 세워두고 있습니다. 2013년 기준 전체 임원의 3.8%가 여성인데요. 이는 전년 대비 1.4%포인트나 늘어난 수치입니다.

삼성전자는 기업의 창의역량을 키우기 위해 사내 문화를 바꿔가고 있습니다. 한 예로 크리에이티브랩(Creative-Lab, 이하 ‘C랩’) 제도가 있습니다. 회사에 다니다 보면 ‘이건 이렇게 하면 더 좋지 않을까?’ 하는 아이디어가 떠올라도 상사의 눈치가 보여 넘어가는 일이 있을 텐데요. 삼성전자는 다양한 공모전을 통해 적극적으로 아이디어를 도출하고, 뛰어난 아이디어는 인력과 자원을 제공해 실현할 수 있도록 도와줍니다.

▲ C랩의 대표작 안구마우스 '아이캔'을 점검 중인 삼성전자 임직원들

또한 자율출근제, 원격근무제 등의 제도를 통해 직원의 삶의 질도 향상시키면서 업무 효율도 높이고 있는데요. 모바일 오피스 환경을 제공, 근무 시간과 공간의 혁신을 이룬 점도 빼놓을 수 없는 성과입니다.

▲자율출근제는 아이가 있는 여성이나 집이 먼 직원 등 많은 임직원이 활용하고 있습니다.

상사의 눈치가 보여 원치 않는 2·3차 회식까지 가는 직장인들을 주변에서 볼 수 있는데요. 삼성전자는 다릅니다. 1개 주종으로 1차에서 끝내고 오후 9시에 귀가하는 일명 ‘119 문화’를 적극 권장하고 있으니까요.

또한 사내 부정 부패 행위에 무관용 원칙으로 대응하고, 재발 방지를 위한 각종 교육과 감사제도를 시행하고 있습니다. 더불어 임직원 목소리에 귀 기울이며 수평적 조직문화를 만들어가고 있죠.

창의력을 마음껏 펼칠 수 있는 회사, 직원과 소통하고 행복도 챙기는 회사, 일할 맛 나겠지요?

수질 오염에 대한 관심은 높지만 의외로 사람들이 간과하는 것이 있습니다. 사람들은 공장에서 폐수를 방류할 때 오염 물질만 제거하면 끝인 줄 알지만 그렇지 않습니다.

진짜 중요한 문제 중 하나가 방류수의 온도인데요. 차가운 겨울 강에 갑자기 뜨거운 물이 흘러 들면 물고기들은 갑작스런 온도 변화에 적응하지 못하고 떼죽음을 당하곤 합니다.

삼성전자는 수자원의 중요성을 깊이 인식하고 있습니다. 물을 최대한 아낄 수 있도록 한 번 쓴 물을 재처리해 다시 쓰고, 또 다른 공정에서 재사용하는 식으로 물을 아낍니다. 지난해엔 90% 이상의 용수를 재사용하는 기록도 달성했는데요.

▲삼성전자는 철저한 수처리 과정을 통해 물 사용량을 아끼는 한편, 수질 오염도 최소화하고 있습니다

다 쓴 물은 처리시설을 통해 오염물질은 물론 온도까지 낮춰서 방류합니다. 생태계의 교란을 최소화하기 위한 노력이죠.

▲삼성전자는 현지 이해당사자와의 관계 강화를 통해 수질 개선에 힘쓰고 있습니다

뿐만 아니라 하천 주변의 학교나 지방자치단체와 협력해 지속적으로 수질개선 운동을 펼치고 있습니다. 그런 노력 덕분에 삼성전자 주변 공장의 하천은 늘 맑게 유지되고 있는데요. 생명의 근원인 물. 삼성전자는 후손에게 깨끗한 물을 물려주기 위해 지금도 노력하고 있습니다.

스마트 시대라 불리는 요즘. 그야말로 화려한 기능과 고성능의 기기들이 쏟아지고 있습니다. 하지만 기능과 성능이 전부일까요?

우리 주변엔 몸이 불편하거나 기기를 다루는 것이 어려운 사람들이 많습니다. 그런 이들마저 포용해 삶의 질을 높여주는 것이야말로 스마트 기기를 만드는 기업이 추구해야 할 궁극적 방향일 겁니다.

삼성전자는 누구도 소외 받지 않는 스마트 기기를 만든다는 신조 아래 접근성 향상 방안을 끊임없이 연구하고 있습니다. 이를 위해 삼성전자는 전담 부서를 설립, ‘환경 분석→ 핵심기술 개발→ 제품 적용’ 등 총 3단계 과정을 거쳐 제품을 개발하고 있는데요.

▲삼성전자의 청각장애인 배려 기술은 총 3개 단계를 거쳐 비로소 완성됩니다

삼성전자는 시·청각장애인도 문제 없이 사용할 수 있는 기기를 여럿 개발했습니다. 그 중 대표작이라 할 수 있는 갤럭시 코어 어드밴스는 시각장애인이 장애물의 위치를 파악하는 건 물론, 글을 읽고 쓸 수 있게 해줘 호평 받았는데요. 한 시각장애 학생은 감사의 뜻으로 삼성전자에 편지를 보내오기도 했습니다.

▲갤럭시 코어 어드밴스 덕에 행복을 얻은 박현하(위)양이 삼성전자에 보내 온 감사 편지

삼성의 임직원 수는 28만6000명에 달합니다. 그 중 해외에서 일하고 있는 인력은 약 19만 명으로 전체의 60% 수준이죠. 그 중에서도 또 다시 9만7000명은 해외 현지인입니다.

삼성전자 제품은 전 세계에 수출되고 있습니다. 전체 매출의 90%가 해외 판매를 통해 이뤄지죠.이런 상황에서 삼성전자는 효율적인 현지화를 위해 세계 각지에 공장과 연구소를 확장하고 있습니다.

단지 물건만 판매하는 것이 아니라 현지인을 채용하고 현지에서 각종 사회공헌 활동을 펼치며 글로벌 기업으로서의 인지도를 높이고 있습니다.

▲현지 청년 취업을 지원하는 삼성전자 테크 인스티튜트 프로그램

▲삼성전자 나눔빌리지는 전 세계 오지 주민이 겪고 있는 의료와 에너지 문제를 해결해줍니다

▲휴가까지 반납하고 전 세계 곳곳에서 봉사 활동을 펼치고 있는 삼성전자 임직원들

자, 어떻게 보셨나요? 이제껏 여러분이 알던 삼성전자의 모습과 사뭇 다르지 않았나요? 삼성전자는 모두가 함께 누리는 지속적 성장을 위해 다방면에서 노력하고 있습니다. 이런 노력을 통해 삼성전자는 비전 2020의 목표인 세계 1등 IT 기업으로 나아가기 위해 앞으로도 차근차근 노력하겠습니다. 지켜봐주세요!

생산기지 해외 진출과 국내 고용의 상관관계를 살펴보는 ‘투모로우 기획’ 3회까지의 시리즈를 통해 글로벌 경쟁력을 강화함으로써 국내 고용도 함께 증가시켜 온 삼성전자의 사례를 소개해드렸습니다.

이 같은 사례들은 그동안 상식처럼 여겨지던 ‘고용 없는 성장’이 모든 경우에 적용되는 것이 아님을 확인시켜줍니다. 즉, 해외 진출을 통해 기업의 경쟁력이 강화되면 오히려 국내에 양질의 일자리가 대폭 늘어나게 된다는 사실을 보여준 것입니다.

결국 ‘고용 없는 성장’이 아니라 ‘성장 있는 곳에 고용이 있다’는 것을 입증한 셈입니다.

국내 직접고용, 양적 증가뿐 아니라 질적으로도 크게 향상

1편에서 인용했던 서울대 국제대학원 자료(‘해외진출과 고용효과 심포지엄’) 내용으로 돌아가 다시 한 번 살펴보겠습니다. 이 자료에  따르면 삼성전자 주요 사업부는 제조 사업장의 해외 이전에도 불구하고 10년 전에 비해 직접고용이 2∼3배 늘어났습니다.

영상디스플레이사업부의 국내 직접 고용 인력은 2002년 2424명에서 2012년 5006명으로 2.1배, 무선사업부의 국내 인력은 2002년 5950명에서 2012년 2만500명으로 3.4배 각각 증가했습니다.

여기에서 주목해야 할 대목은, 국내 직접고용이 단순히 양적 증가에 그치지 않고 질적으로도 크게 향상됐다는 점입니다.

2002년부터 10년간 무선사업부가 창출한 전체 일자리의 74.3%인 10만906개, 영상디스플레이사업부가 창출한 전체 일자리의 84.5%인 4만170개가 ‘괜찮은 일자리’였습니다(협력사 포함).

‘괜찮은 일자리’는 서울대학교 국제대학원이 국제노동기구(ILO) 기준 가운데 조사 가능한 3개 지표(△소득수준이 해당 산업의 월 평균 임금보다 높고 △정규직으로 고용이 안정적이며 △4대보험 가입률이 90% 이상일 것)를 적용해 산출했습니다.

해외생산기지를 국내로 다시 들여온다면?

만약 삼성전자가 해외 생산기지들을 국내로 다시 들여온다면 어떤 일이 벌어질까요?

가장 먼저 떠오르는 것이 제조 가공비 상승과 인력 수급난 등으로 인한 글로벌 제조경쟁력 악화입니다. 이는 세계 스마트폰 시장에서 압도적 우위를 달리고 있는 무선사업부의 경우를 통해 쉽게 예상할 수 있습니다.

무선사업부는 지난 2008년부터 베트남에 글로벌 휴대폰 생산기지를 설립, 운영하고 있습니다. 베트남 진출을 선택한 첫 번째 요인은 생산인력 확보가 국내에 비해 훨씬 쉽다는 점이었습니다.

실제 취업이 가능한 사업장 인근 200㎞ 이내 지역을 기준으로 할 때, 국내 휴대폰 생산기지인 구미사업장의 제조 인력 풀은 2011년 현재 6만4588명이지만 베트남은 22만3545명으로 구미 사업장의 3.5배나 됐습니다.

더구나 국내에서는 생산직 기피 현상으로 그나마 있는 인력 풀도 온전히 확보되지 않습니다. 한국고용정보원의 통계에 따르면 2010년부터 생산직 인력 수요가 공급을 초과하기 시작해 2010년에는 9만1000명의 생산직 인력이 부족한 것으로 나타나고 있습니다. 이러한 통계는 국내에서 대규모 제조 인력을 고용하는 것이 사실상 불가능함을 보여줍니다.

해외 생산기지를 국내로 들여온다 해도 심각한 생산인력 부족에 시달리게 되고, 부족한 인력 때문에 인건비가 상승하면 원가 부담이 가중돼 글로벌 가격경쟁력 하락으로 이어질 것입니다.

이렇게 되면 글로벌 시장에서의 약진을 바탕으로 공들여 쌓아 온 양질의 국내 일자리마저 잃게 될 것입니다. 해외 사업장을 국내로 이전하는 것만으로는 국내 일자리 증가의 근본적 해결책을 마련할 수 없는 것입니다.

이처럼 글로벌 기업의 해외 진출과 국내 고용은 대체 관계가 아니라 보완 관계라고 할 수 있습니다. 즉, 기업이 세계 최고의 경쟁력을 확보해 계속 성장하면 자연스럽게 국내에 양질의 일자리가 만들어지고, 양질의 일자리는 최고의 인재를 불러모아 글로벌 경쟁력을 더욱 강화하는 선순환이 지속된다는 게 삼성전자의 믿음입니다.

삼성전자는 앞으로도 이 같은 선순환을 계속 이어가기 위해 최선의 노력을 다하겠습니다.