기업, ‘디지털 트랜스포머’로 변신해야 산다

지난 칼럼(‘4차 산업혁명, 너 대체 정체가 뭐니?’)에서 “4차 산업혁명은 이전까지의 세 차례 산업혁명과 달리 ‘소비자에 의한 생산 혁명’으로 보는 게 바람직하다”는 얘길 했었다. 기존 산업혁명이 제조업을 중심으로 생산자가 제품 전반의 모든 요소를 주도했던 것과 달리 4차 산업혁명 시대엔 소비자가 제품의 특성과 디자인은 물론, 생산 시점까지 결정하는 방식으로 비즈니스 패러다임이 바뀌고 있기 때문이다.

4차 산업혁명을 ‘소비 주도 생산 혁명’으로 규정할 수 있는 배경엔 ‘생산자와 소비자가 이제까지와는 다른 방식으로 연결될 것’이란 확신이 자리 잡고 있다. 온라인 쇼핑을 예로 들어보자. 오늘날 흔히 볼 수 있는 온라인 쇼핑은 오프라인 매장을 방문, 그곳에 진열된 제품 중 하나를 골라 구매하는 일련의 과정을 온라인 공간에 구현해놓은 데 불과하다. 반면, 미래의 온라인 쇼핑 풍경은 이와 사뭇 다를 전망이다. 고객이 온라인 판매자를 거치지 않고 직접 생산자와 연결될 테니 말이다.

여기서 한 걸음 더 나아간 시나리오도 떠올릴 수 있다. 소비자가 생산 시설, 혹은 생산자가 보유한 협력사와 소통하는 형태다. 생산 시설이나 협력사의 원료 공급 체계 역시 인터넷을 통해 연동될 것이기 때문이다. 현실 세계에 존재하는 실물 개체가 사물인터넷 기술을 매개로 사이버 세계에 존재하는 가상 개체와 연결돼 작동하는 것, 이를 ‘사이버물리시스템(Cyber-Physical System, CPS)’이라고 일컫는다. CPS는 4차 산업혁명을 이해하는 핵심 개념이기도 하다.

실제로 기업들은 이 같은 시장 환경 변화에 발 빠르게 대처하기 위해 사업 절차 전반을 앞다퉈 디지털로 전환하고 있다. 그리고 이런 노력을 통칭하는 용어가 바로 ‘디지털 트랜스포메이션(digital transformation)’이다. 즉 기업 입장에서 디지털 전환이란 ‘주요 사업 요소가 디지털 요소와 결합, 근본적 변화를 일으키는 현상’으로 정의될 수 있다.

지난 2011년 국내에도 번역, 출간된 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)와 예스 피그누어(Yves Pigneur)의 공저 ‘비즈니스 모델의 탄생’(원제 ‘Business Model Generation’)에 따르면 모든 사업은 주요 요소를 9개 영역으로 구분해놓은 일명 ‘비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas, BMC)’<아래 도표 참조>에 의해 규정된다.

▲비즈니스 모델 캔버스(BMC)는 특정 사업에 포함되는 9개 요소의 합으로 구성되며, 소비자에게 제공되는 가치를 기준으로 좌우 영역이 나뉜다

캔버스 한가운데엔 생산자가 소비자에게 제공하는 가치(value proposition)가 자리 잡고 있다. 이를 중심으로 왼쪽엔 가치 생성과 관련된 활동이, 오른쪽엔 생성된 가치를 고객에게 전달하는 방법이 각각 배치된다.

캔버스 내 각 영역에 포함되는 내용은 업(業)의 특성에 따라 조금씩 달라진다. 그 결과에 따라 비즈니스 모델 자체도 변화한다. 하지만 고객에게 가치를 전달하고 이를 수익화하는 방식의 조합은 대개 몇 가지 유형으로 나타난다. 이처럼 고객에게 가치를 전달하고 수익을 창출하는 방식(위 도표로 치면 ‘수익 흐름’ 영역)을 가리켜 ‘수익 모델(revenue model)’이라고 부른다. 수익 모델은 그 막대한 영향력 때문에 종종 비즈니스 모델과 같은 개념으로 취급되기도 한다.

기계화와 대량 생산, 그리고 자동화. 각각 1·2·3차 산업혁명을 대표하는 특징이다. 이를 비즈니스 모델 캔버스에 대입해 살펴보면 산업혁명의 차수가 바뀌며 캔버스 내 가치 창출 ‘핵심 활동’이 혁신적 변화를 거듭해온 걸로 해석할 수 있다. 이를 뒷받침하는 ‘핵심 자원’ 역시 증기기관에서 전기로, 다시 신재생에너지로 달라졌다. 요컨대 3차 산업혁명기까지의 기업(특히 제조업)은 생산량을 늘리거나 생산 원가를 줄이는 방식으로 비용 구조를 개선, 결과적으로 소비자에게 일명 ‘가성비(가격 대비 성능) 높은’ 제품을 제공하는 데 주력해왔다.

여기서 주목할 만한 사실 하나. 3차 산업혁명기부터 디지털화(化) 현상이 본격화되기 시작했다. 기계들은 하나둘 디지털 방식으로 제어되기 시작했고, 그 과정에서 생성된 데이터는 디지털 기술에 기반해 수집·분석·활용되기 시작했다. 아울러 소비자에게 제공되는 가치, 다시 말해 제품이나 서비스 중에서도 디지털 기술을 바탕으로 하는 것들이 점점 더 많은 비중을 차지하기 시작했다.

기업의 디지털 전환 노력이 제품이나 서비스의 생산 관련 영역에서만 일어났던 건 아니다. 1990년대 중반 이후 온라인 상거래가 가능해지면서 오프라인 하나뿐이었던 가치 전달 채널은 온·오프라인으로 양분되기 시작했다. 스마트폰·태블릿·웨어러블 등으로 활용 기기도 급속도로 다양해졌다. 이에 따라 대(對)고객관계 업무 처리도 이메일과 (고객센터) 애플리케이션, 소셜네트워크서비스(SNS) 같은 디지털 수단으로 전환되고 있다.

문제는 이 모든 디지털 전환 노력이 파편화돼 있단 사실이다. 상당수 기업이 디지털 수단을 총동원, 제품 관련 고객 의견을 수집한다. 하지만 그중 실제 고객 가치 개선에 쓰이는 건 거의 없다고 봐도 과언이 아니다. 다양한 채널을 통해 판매되는 제품이나 서비스 관련 데이터 역시 생산자에게 실시간으로 공유되지 않는다. 기껏해야 시차를 두고, 혹은 최종 결과만 전달될 뿐이다. 다시 말해 가치를 생성·전달하는 방식이나 가치 전달 채널, 고객 관계 등 각각의 요소는 충분히 디지털로 전환되고 있지만 유기적 결합 없이 개별적으로 구축·운영되고 있는 것이다.

다가올 4차 산업혁명 시대엔 비즈니스 모델 캔버스의 전 영역이 디지털로 전환될 뿐 아니라 각각이 유기적으로 연결될 것, 이란 게 내 생각이다. 이렇게 되면 소비자의 생각이 생산자에게 실시간으로 전달될 것이다. 소비자 요구를 반영한 제품이 그때그때 생산돼 소비자에게 배달되는 상황도 충분히 가정해볼 수 있다. 이에 따라 기업은 지금까지와는 비교도 안 될 만큼 디지털화된 방식으로 수익 창출 시도에 나설 것이다. (다음 칼럼에선 4차 산업혁명 시대에 고객에게 제공되는 가치는 어떻게 달라지는지, 그런 가치를 발굴하는 방법은 뭔지에 대해 알아보겠다.)

※이 칼럼은 해당 필진의 개인적 소견이며 삼성전자의 입장이나 전략을 담고 있지 않습니다