CSR, ‘단순 자선과 기부’에서 ‘이윤도 높여주는 전략’으로

기업은 기본적으로 고객 변화에 반응하는 존재다. 기업이 변화를 주도하는 측면도 없지 않지만 사회 전체의 의식 수준이 바뀌면 기업도 그 변화를 적극적으로 수용, 변신해야 살아남는 게 현실이다. 지난 두 차례의 리포트에서 살펴본 것처럼 여기저기서 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility, 이하 ‘CSR’)을 요구하는 분위기가 강해지면서 글로벌 기업들도 그에 맞춰 다양한 변화를 시도하고 있다. 물론 그 과정엔 당연히 시행착오도 존재한다.

CSR 측면에서의 기업 대응 변화를 좀 더 실질적으로 이해하려면 관념적 언어로 점철된 표어보다 실재(實在)하는 기업에서 벌어지고 있는 구체적 변화 사례를 찾아보는 편이 빠를 수 있다. 실제 좋은 예로 들 만한 기업의 시도를 유형별로 살피면 △(단순한) 기부자로서의 기업 △(좋은) 시민으로서의 기업 △(책임감 있는) 생산자로서의 기업 △(적극적) 전략가로서의 기업 등 크게 네 가지로 나뉜다. 물론 이 범주는 어디까지나 정리해서 보기 위한 것이며, 실제 상황에선 대부분 두 가지 이상의 범주가 통합된 형태로 진행된다.

#1. 기부자로서의 기업
생산과 기부 연동하고, 자선에 소비자 끌어들이고

첫 번째 범주에 속하는 ‘기부자로서의 기업’은 지난 7일자 스페셜 리포트 ‘분배·나눔·지속가능경영… CSR이 걸어온 길’에서 살펴본 것처럼 인간의 경제활동이 복잡해지기 시작하면서부터 등장했던, 역사가 오랜 유형이다. 서두 그래픽에도 언급된 것처럼 사실상 CSR의 기원이라고 할 수 있다. 물론 21세기 들어 대다수의 기업은 이 유형을 넘어서 성장하고 있지만 기업의 기부자적 역할은 여전히 건재할 뿐 아니라 높은 평가를 받고 있다.

이 범주에서 가장 크게 달라진 점은 기업의 기부가 더 이상 ‘뭔가 요구 받으면 그제서야 자금을 대주는’ 수동적 형태에 그치지 않는단 것이다. 다시 말해 요즘 기업들의 기부는 ‘가치 있는 일을 적극적으로 창출, 개발하는 데 더해 기부까지 하는’ 복합적 형태로 진화하고 있다.

사실 이런 형태의 CSR은 오늘날 웬만한 규모의 기업이라면 어디서나 실천하고 있다. 스마트스쿨 등 다양한 활동을 펼치며 지구촌 곳곳의 IT 교육 수준을 끌어올리는 한편, 거기에 필요한 자금과 물품을 기부해온 삼성전자도 그중 하나다. △제품 판매 금액의 0.1%를 ‘지구사랑기금’으로 출연, 지속가능성 부문에 지원하고 있는 풀무원식품 △1946년 이래 순이익의 5%를 지역사회 발전에 기부해온 미국 소매점 체인 타깃(Target) 등도 좋은 예다.

▲ 미국 주얼리 브랜드 브레이블릿은 ‘용기’를 앞세운 기업 목표를 제품과 연계, 생산하며 호응을 얻고 있다(출처:브레이블릿 공식 홈페이지)

특히 최근 눈에 띄는 건 소규모 기업 중에서도 매출 규모에 비해 상당히 많은 액수를 기부하는 곳이 늘고 있단 사실이다. 물론 이들 기업 대부분은 생산 자체가 기부와 밀접하게 연동돼 있다. 이를테면 미국 주얼리 브랜드 ‘브레이블릿(Bravelets)’의 기업 목표 중 하나는 역경에 놓인 사람이 용기를 내어 난관을 뚫고 앞으로 나아가도록 지원하는 것이다. 실제로 이 회사가 만드는 액세서리엔 “용기를 내세요(Be brave)”란 글자가 작게 새겨진다. 또한 이 회사는 도와줄 만한 사람들을 발굴, 목록을 만든 후 고객이 자사 제품을 구입해 계산할 때 판매대금의 10%를 (그 목록 중) 어느 경우에 기부할지 선택하도록 한다. 이런 방식은 단순히 회사 차원에서의 기부에 그치지 않고 어려운 이를 돕는 활동에 일반 소비자를 적극적으로, 그러면서도 부담스럽지 않게 끌어들이는 효과가 있다.

#2. 시민으로서의 기업
공동체의 구성원으로서 ‘공동선’ 실천에 동참하라

이번엔 ‘기부 활동이 대부분의 CSR에 통합돼간다’는 사실을 전제로 하고, 다른 부분에서 기업의 CSR 활동 유형은 어떤지 살펴보자. 이는 대체로 ‘좋은 시민’으로서 기업의 사명감을 키워가는 형태와 ‘책임감 있는 생산자’로서 노력하는 형태로 나눌 수 있다. 둘 다 20세기 후반, 교통∙통신의 발달로 지구촌 사회가 좁아지고 투명해지면서 생겨난 변화다. 특히 1990년대 이후 사람들의 환경의식 수준이 높아지면서 ‘지속가능성’ 부문에서, 다시 말해 지구촌 환경 개선을 위해 기업의 노력이 필요하다는 요구가 강해져왔다.

‘좋은 시민으로서의 기업’이란 기업이 자기가 속한 공동체에 뭔가 좋은 일을 하도록 장려하는 활동을 활발히 하는 걸 의미한다. 여기에도 다양한 행동 유형이 포함된다. 환경 보호를 위해 중요한 보전 장소나 인근 공동체를 깨끗이 청소하는 일, 집을 지어주고 의료 혜택을 베푸는 일, 교육 문제를 해결하기 위해 투자하는 일 등이 대표적이다. 기부금과 통합되는 방식도 많지만 임직원에게 유급 자원봉사 시간을 허용해 회사가 지정(혹은 직원 개개인이 선택)하는 봉사를 해줄 수 있게 하는 활동도 그 종류가 다양하다.

사실 이처럼 공동체 성원으로서 공동의 선(善)을 위해 활동하는 전통은 서구보다 아시아에 강하게 남아있는 편이다. 구미 선진국은 일찍이 산업사회로 진입, 공동체가 깨지면서 ‘개인 대(對) 개인의 계약 관계’란 사고방식이 정착된 역사가 비교적 길다. 이에 비해 아시아는 농경 공동체적 유산이 상당히 잔존하는 상태에서 빠르게 산업사회로 변모, 기업 역시 임직원의 가족 공동체를 비롯해 다양한 수준의 공동체를 위한 활동 프로그램을 다수 갖춰왔다. 실제로 임직원 가족 복지 프로그램 등은 서구 기업보다 한국 기업이 훨씬 더 풍부하고 짜임새 있게 운용해온 편이다.

기업이 속해 있는(혹은 특히 목표를 세워 봉사하기로 한) 지역사회 관련 활동도 마찬가지다. 도시 외곽의 열악한 주거 환경을 개선해주는 일에서부터 개발도상국의 우물을 파는 일에 이르기까지 삼성전자는 다양한 프로그램을 마련, 임직원에게 유급 자원봉사 활동을 장려해왔다. 한 예로 일본 3대 해운회사 중 하나인 ‘니혼유센그룹(NYK GROUP)’은 자사 항해 라인을 오가는 선원들의 출신지와 긴밀한 유대관계를 형성, 지역사회 개선에 기여하는 동시에 생명을 걸고 항해하는 선원들에게 심리적 안정감을 주는 데 성공했다.

#3. 생산자로서의 기업
경영, ‘처음부터 끝까지’ 책임지고 지속 가능하게

‘책임감 있는 생산자’로서의 기업은 자사 제품의 원료 입수에서부터 유통과 소비 이후 폐기물 처리에 이르기까지의 과정 전반에서 되도록 사회에 부정적 영향을 주지 않고 긍정적 효과는 극대화하려 노력한다. 기업이 책임감을 느낄 만한 사회적 이슈는 너무나 다양하다. 아동 노동 착취를 없애고 장애인 편의를 도모하며 고용을 늘리는 등의 인권 문제는 기본. 지난 세기 말부턴 생산과 유통 과정 전반에서 △폐기물 저감 △에너지 절약 △유해물질 사용 억제와 영향 저감 △이산화탄소 발생 감축 등 ‘지속가능성’과 관련된 사안만 해도 끝없이 불거지고 있다. 최근 거세게 번지고 있는 ‘미투(Me-too)’ 운동처럼 반드시 기업의 책임 소관이라 할 순 없지만 기업이 앞장서서 조심하고 좋은 본보기를 보여야 할 사안도 있다.

이미 상당히 많은 기업이 이 같은 흐름에 동참하고 있으며, 그 결과 기업 이윤은 오히려 높아지는 추세다. 지난 회차에서 소개된 나이키 인도네시아 공장 사태만 해도 그 이후 미국 등 세계 각국 기업은 보다 윤리적인 생산 경영을 위해 노력하고 있을 뿐 아니라 그 사실을 매력적 마케팅 포인트로 바꿔가고 있다.

지구촌 시민의 환경의식이 높아지면서 환경 문제에 대한 책임감 측면에서도 마찬가지 현상이 나타나고 있다. 자타공인 ‘CSR 혁신자’ 마이클 포터 미국 하버드대 교수에 의하면 듀퐁은 1990년대 이래 에너지 절감을 위해 꾸준히 노력해 20억 달러 이상을 절감했다. 맥도날드 역시 포장지를 바꾸는 전략만으로 폐기물 배출량을 30% 줄였다.

규모가 그리 크진 않지만 이 점을 핵심 마케팅 전략으로 적극 활용하며 밀레니얼 세대의 이목을 끌고 있는 기업도 늘고 있다. 예를 들어 미국 기업 ‘액세서빌리티 파트너스(Accessibility Partners)’는 보다 많은 장애인이 IT에 접근할 수 있게 해주는 서비스에 특화돼 있으며 임직원의 70% 이상을 장애인으로 채용, ‘장애인의 사회 참여’를 실천하며 혁신을 거듭하고 있다.

#4. 전략가로서의 기업
‘제로섬 게임’서 탈피, ‘윈-윈 게임’으로 나아가라

글 초반에서도 잠깐 언급한 것처럼 요즘은 ‘기부자’와 ‘시민’, ‘생산자’를 넘어 아예 CSR을 기업 전략의 근간으로 삼는 기업이 늘고 있다. 마이클 포터 교수를 필두로 최근 점점 더 많은 경영 이론가들이 강조하는 이 방향 선회를 가장 잘 해온 기업 중 하나가 글로벌 소비재 기업 유니레버(Unilever)다.

영국과 네덜란드 합자회사인 유니레버는 2018년 2월 현재 전 세계 100여 개국에 지점을 뒀으며 190여 개국에서 다양한 제품을 판매하고 있다. 기업 규모만 봐도 경영 방향을 근본적으로 전환할 경우, 그 파급 효과가 만만찮다. 2010년 이 회사는 일명 ‘지속가능성 생활 10개년 계획’을 발표한 이래 줄곧 적극적 방향 전환을 시도해오고 있다. 이 계획은 세 가지 목표로 요약된다.  △고객과 소비자의 건강과 웰빙 증진 △회사가 일으키는 환경 영향 전반 감축 △지구촌 시민 모두의 생활 수준 제고가 그것이다.

실제로 이 목표는 다음과 같은 일련의 행동으로 드러나고 있다. 2016년 한 해 동안 유니레버가 사용한 농산물 원료의 55% 이상이 지속가능한(친환경적인) 방식으로 재배됐다. 2020년까진 이 비율을 100%로 끌어올리는 게 목표. 2008년 이후 기업 전체의 이산화탄소 배출량과 물 사용량은 이전에 비해 각각 37%, 32% 감소했다. 전 세계 약 4억 명이 이 회사에서 안전한 식수와 위생, 자존감 제고를 위한 교육을 받았다.

▲전략적 CSR로 유니레버의 기업 신뢰도를 높인 폴 폴먼 유니레버 최고 책임자

(지속가능성 생활 10개년 계획이 정한) 목표를 달성하는 과정에서 유니레버 제품들은 그야말로 “요람에서 무덤까지”, 즉 원료 준비에서 폐기 이후까지 변모를 거듭하고 있다. 그 과정에서 아이템의 디자인과 성격까지 변해가는 중이다. 이는 유니레버의 브랜드 이미지를 높이는 한편, (당연히) 기업 규모도 확대되는 성과로 이어지고 있다. 폴 폴먼(Paul Poleman) 유니레버 최고 책임자는 “우리 회사는 2014년 이래 동종 업계 대비 두 배 가까운 속도로 급속하게 성장하고 있으며, 그 요인 중 50% 이상은 전략적 CSR 덕분”이라고 말하기도 했다.

CSR은 틀림없이 진화하고 있다, ‘일방적으로 혜택을 베푸는’ 방향에서 ‘사업 자체 방향을 고객과 함께 만들어가는’ 방향으로. 이처럼 어려운 길을 부러 돌아가는 기업이 늘어나는 이유는 뭘까? 그리고 그렇게 나아가려면 그 출발점은 어디여야 할까? 다음 회차에선 이 부분을 집중적으로 들여다볼 생각이다.

[1] 근로자 노동 환경에 대한 인증 시스템 규격. △유소년 노동 △보상과 차별 △강제 노동 △근로시간 △보건과 안전 △단결권과 단체교섭권 △근로 경영 시스템에 대한 요구사항을 포함한다. 미국 노동부 산하 근로문제 연구 기관 SAI(Social Accountability International)의 참여로 제정됐다고 해 명명됐다
[2] 국제 환경표준화 인증규격. 제품의 품질뿐 아니라 기업경영 시스템 전반에 걸친 환경 보호 정도에 점수를 매기는 형태다. ISO는 ‘International Organization for Standardization(국제표준화기구)’의 머리글자를 딴 것이다
[3] 공정노동협회(Fair Labor Association). 미국 노동감시 단체명이다
[4] 원제 ‘Breaking Down the Wall of Codes: Evaluating Non-financial Performance Measurement’
[5] 미국 격월간지 ‘하버드비즈니스리뷰’ 2006년 12월호 게재 기사 일부 발췌. 원제 ‘Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility’